在美國，王健林的風格似乎和在中國沒什么兩樣。

　　7天時間，他拜會了美國商務部代理部長、堪薩斯州長、華盛頓的市長，不管是面對中國官員還是美國官員，他似乎都能站在一個恰當位置，左右逢源。他還拜訪了美國總商會，在哈佛大學做了演講，慷慨地向堪薩斯市的11所中學捐贈了130萬美元的物資。
不怵官場、往來自如、花錢如流水，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的勢能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離于市場競爭之外。
王健林的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王健林對權力體系并無神秘感。但在中國商界，比王健林有背景的人多得是，他的優勢何在?
上海華彩咨詢公司董事長白萬鋼認為，王健林善于用宏觀角度做微觀的事，“很多有背景的人只會買空賣空，沒有從下往上看的能力，發現不了真正商業上的奧秘;但是一般的草根，又缺乏從上往下看的魄力。”他認為王健林很成功地在“宏觀和微觀之間震蕩”。

地方政府業績的“孵化器”

18年的軍隊生涯以及轉業后在國企的經歷，讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的“機遇獵手”，發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業;最長的坡——城市化進程、消費勃興的重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡位時代。
“很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。”白萬鋼說。市長們對萬達廣場的追捧，是因為有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的“孵化器”。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。仲量聯行研究部主管覃曉梅觀察到，城市綜合體到了三四線城市后，立刻成為地標型建筑。很多城市沒有甲級寫字樓，也沒有五星級酒店，而包含這兩者的城市綜合體，既是當地的形象建筑，也是政府將土地價值最大化的手段。萬達迎合了中國城市在特殊發展階段的特殊需求。
“做企業一定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林如是說。他善于借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。后來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。
在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。如今賓主異位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預約。在2008年之后的快速擴張時期，萬達將政府的勢能用到了極致;而萬達收購AMC，更是借到了文化產業熱的東風。
早在2008年，萬達逆市抄底土地市場。王健林拿著萬達規劃院做的PPT，向地方政府做推介。在PPT的結尾，寫著，“一座萬達廣場可以帶來上萬人的就業，超億元的稅收，引領消費時尚，城市新中心。”
5年過去，一個最大的變化是，萬達變得越來越強勢，每年都要拒絕很多地方的開發邀請，同時每年要開業18個以上的萬達廣場。


“親近政府，遠離政治”　　

評價萬達，最糾結之處在于，它到底是不是一家市場化的公司?
一位觀察人士認為，萬達是一家“中國特色的市場化公司”。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業，徹底市場化只是夢想。“理想主義者萬科，會被動地彎腰;現實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰。”萬達的尊嚴，來自于創新能力。萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式——綜合體模式，業界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”。“我為什么一直要搞創新，就是要政府來主動找我。你要是去找政府，政府牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么辦?你是給還是不給?政府要是來找你就容易得多。”王健林說。關于萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產品(地產、院線、百貨等)都是市場化的;另一方，它似乎總受到政府的青睞。
萬達的兩面性，恰恰來自于王健林的兩面性。他懂得借勢政府，他也是萬達搞創新的發動機。萬達早期商業地產項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是，2003年春節前一天，絕大多數員工都已經離開，王健林讓朱其瑋把購物中心的設計圖拿給他，春節期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內部人的反對，都沒有讓王健林動搖。
 

王健林承建的武昌楚河漢街已成為武漢的新名片
街上的LADY7  CAFE 是電視劇《把愛帶回家》的拍攝地之一
 

LADY7  CAFE內景之一

　　武漢的漢街有復雜的水下機械設備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資后，故意將1500萬美元的價格提到了4500萬。“這把我身上的創新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了。”王健林一想到以后還要處處受制于人，就改變了主意，自己研發“總不會比神五、神六還難吧”。最后，這套設備還真讓萬達自己做出來了。
　　“親近政府，遠離政治”是王健林的名言，他認為萬達獲得超越發展，是因為它能做“國企不會干、民企干不了的事情”。萬達所做的很多項目，國企沒有相關的能力與人才;而動輒上百億投資，對民企門檻又太高。王健林曾在一個國企培訓局給很多國企領導講課，他在課上說：“今天民營企業已經不是過去了。如果出現一批500億規模、未來上千億的企業，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲。”

　　深諳政商之道　

      王健林不欣賞香港企業家，“第一，他們不是市場化企業，是在特殊的環境下成長起來的，現在進入內地放在同一個競爭平臺上就不如內地企業家;第二，香港的企業和企業家很多人都沒有學歷，除了天生的商業感覺，企業本身不是靠組織體系和文化賺錢。”
　　某種程度上看，王健林是個“時間經營者”。萬達從住宅地產到商業、到服務、到旅游、到文化，每一次都走在行業前面。內心深處，王健林對文化有偏好。1970年代，王健林是中國楹聯協會的會員，醉心于對仗、用典、押韻。在部隊，他開始研究中國書畫，1992年他就敢于壓上全部身家、花800多萬元買傅抱石的一幅畫。“這個很考驗眼光，就是這一次機會，錯過就沒有了。”王健林至今還喜歡寫七言格律，他不喜歡浪費時間，這些詩多作于一些無聊的會議上，身邊的工作人員有時會為如何發表這些詩作而發愁。他曾寫過這樣一首詩：“商戰經年財富雄，向來萬事皆成空。唯有余生管行善，一片凈土十世功。”這首詩流露出一些宗教的味道。
　　王健林的故事并非勵志書的樣本。他不是一個理想主義者。他與這個時代高度契合，并最大地利用了現有的規則。王健林是一個行動主義者，他的身上沒有一絲理想主義者常有的哀怨氣。當他一手締造出一個氣勢磅礴的商業帝國，他用現實照進了夢想。
　　他每天七點鐘上班，晚上五點左右下班，王健林不打高爾夫，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好—他一直為自己“專業水平”唱功感到驕傲。
　　與王健林做同事，需要有一定的抗壓能力。“他到達問題核心的距離很短，反應非常快。”他記憶力驚人，對數據幾乎過目不忘，如果王愿意，能抓住任何漏洞。在公共場合，他如同帝王，身后跟著好幾個助理。會場上，他目光所向，都會牽動臺下助理的神經。但他會在出差的路上和員工一起拎著東西，而且態度堅決。他經常用手擋住要關閉的電梯門，與員工一起上下樓。在奧克蘭迪斯尼樂園，他記住了一個十分認真的華裔導游，為了表彰這個年輕人，他每天都會問同事有沒有發表揚信。
　　他曾經表示公司做到1000億，他就退休。但是這個目標實現得太快，以至于讓他仍舊沒有滿足感，如今他又推遲了時間，“我要把萬達帶到一個高度上，成為世界級的優秀組織—大概還有10年的時間，那時我會徹底退出。”
【中國新首富王健林的成功之道】（推薦） 2013-12-09  愛養不養魚