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十大成功商業模式的介紹
結合“成功商業模式”的特征，我們認為改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面表現優異的企業。據此，我們認為騰訊、阿里巴巴、攜程、招商銀行、蘇寧電器、百度、華為、巨人、比亞迪、聯想這十家企業代表了改革開放以來涌現的十大成功商業模式。具體情況如下：
騰訊
從產業價值鏈定位來看，騰訊抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態為機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。從盈利模式來看，騰訊在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變了數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務，如開展了以移動QQ為中心的無線短信服務、以騰訊QQ為中心的個性化增值業務、商用即時通信軟件業務、基于騰訊QQ品牌的廣告服務與品牌授權業務等。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于騰訊借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，阿里巴巴抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為全球所有人創造便捷的網上交易渠道。從盈利模式來看，阿里巴巴通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于阿里巴巴敏銳地看到了中國中小企業對國內外買家渠道和更廣客戶群的巨大需求，通過互聯網向客戶提供接觸買家的渠道和接觸到范圍更廣的客戶群的機會，使中小企業降低對在市場中占主導地位的客戶的依賴，減少了這些企業因參加各種貿易展會、推介會所需花費的成本，并從互聯網中打開獲益的渠道。
攜程
從產業價值鏈定位來看，攜程抓住互聯網與傳統旅游行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店之間“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。從盈利模式來看，攜程通過與全國各地和眾多酒店、各大航空公司合作，以規模采購從上游大量降低成本——讓其把空置的客房按一個極低的折扣價交由攜程處理或拿到比大眾低的折扣機票，同時通過下游消費者在攜程網上訂客房、訂機票積累不斷增長的客流。隨著客流的逐漸增多，攜程同酒店和航空公司的議價能力越強其成本就越低，客流進而會繼續增長，最終形成良性發展的盈利模式。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于攜程立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要是通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，招商銀行抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡“一卡通”、國內第一家網上銀行“一網通”、國內第一張符合國際標準的雙幣信用卡、國內首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、率先在國內推出私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。從盈利模式及盈利能力來看，招商銀行通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于，招商銀行將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，蘇寧電器以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。從盈利模式來看，蘇寧電器基于SAP系統與B2B供應鏈項目，通過降低整個供應鏈體系運做成本，庫存儲備并為客戶提高更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于，蘇寧電器以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作從而提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，百度力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，如以網絡搜索為主的功能性搜索、以貼吧為主的社區搜索、針對各區域及行業所需的垂直搜索、Mp3搜索，以及門戶頻道等，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。從盈利模式來看，百度采用以效果付費的網絡推廣方式(競價排名：推廣信息出現在搜索結果靠前的按點擊付費，如果沒有被用戶點擊則不收取推廣費)實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于百度借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，從中獲得并擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，華為以客戶需求為驅動，將自己定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司(而非技術創新型公司)，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。從盈利模式來看，華為主要依靠整個通訊產品的生命周期賺錢。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品就兩三年后量產的模型來定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節的外包、流程優化等方法挖掘出的成本上優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，巨人集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。從盈利模式來看，盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統的盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于巨人集團緊緊圍繞消費者的消費習慣(如廣告導向)、消費決策處境(如不知該買什么送禮)、消費心理(如追求爽快的娛樂感覺)、消費心態(如攀比)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，比亞迪依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。從盈利模式來看，比亞迪在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于，比亞迪基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，聯想依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。從盈利模式來看，聯想在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。從創新性來看，該商業模式在缺乏、甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，據此逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業終端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
◆十大成功商業模式的匯總分析
“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，并且所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類商業模式，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。
上述案例及其匯總分析表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是成功商業模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等；非常不一樣的是成功商業模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。在借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
而在研究的過程中，我們也發現自改革開放以來，我國諸多企業的成功是緣于偶然，而失敗悉歸于商業模式者比比皆是。也正因為如此，我們試圖從理論與案例的兩個層面重點分析商業模式與企業發展的關系、商業模式創新的一般規律與路徑，并在此基礎上就改革開放后中國十大成功商業模式進行了研究與分析，以圖為傳統產業升級與新經濟發展提供一定的理論參考與現實借鑒。
十大成功企業的商務模式 2014-01-13 每天學點經濟學