在美國，我見了IBM前總裁郭士納，談到我想改變傳統企業的組織架構。郭士納說他在IBM時也很想做，但是因為風險太大放棄了。于是我又想參照互聯網企業的架構，但是發現以互聯網起家的公司，其組織架構未必也是以傳統為主的�！堕L尾理論》的作者安德森也對我說，其實互聯網企業的架構還是和傳統企業差不多，也要有很多中間層。我問安德森：“可不可以去掉中間層，他說最好不要這么做，風險太大。”

于是我們就自己探索，拆掉海爾過去的“墻”，我們希望海爾成為舊模式的破壞者。為此，我們創建了兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制�？茖又平M織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以并不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。

之前，“正三角”里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那么，海爾變成了一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。員工原來都是由企業發薪，變成給用戶創造了價值，就有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。 我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。

投資驅動平臺

現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。

最重要的是，不局限于內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多并聯平臺的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

我經常引用《維基經濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發部”、“要么協作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網上發現，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部：研發資源是美國硅谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光谷。后一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下游之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現在大家要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。

轉型到現在，為什么時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，并不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商只需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網絡才可以整合到最好的資源。

2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基于經理績效的激勵機制，二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。

互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的�，F在，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個人都是中心？怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌�？逻_是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什么問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什么？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什么會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向于零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以共同協同，又可以共享。比如，我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現在美國已經有了玩具網站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個并聯平臺就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。

之前，我們在游戲本行業是零，現在由三個80后創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然后想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，并引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然后現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎么樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么？要從原來的串聯流程變成并聯流程——原來企業從研發開始，到制造，再到營銷，現在要變成把所有的資源并聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之后下一環節的評價拿薪酬，現在怎么拿？先不要拿，等這個產品到了市場之后產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。

外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什么有的交易成本高，有的低呢？因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。

其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現后面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎么拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。

用戶付薪平臺

之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。網絡規模包括兩點，第一網絡節點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。

360度評價說到家是封閉的自我評價�，F在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。

薪酬文化也要改變：原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。

海爾的“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎么評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。后來，我看到德魯克在《已經發生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現出個人尊嚴，第二，沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進，現場也做得很好，但都受指令于領導而不是自發，沒有體現自己的價值。個人自發，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。

有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表，員工的薪酬和員工創造的價值，也應該和借貸關系一樣。

就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。我們永恒的追求是什么？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。
 

【獨家】張瑞敏：創客的海爾

 本文來源：中國企業家