贏在激勵：如何構建設計院激勵體系
來源：勘察設計前沿(psd-02)
面對日益激烈的市場競爭，勘察設計單位在順利完成體制改革、創新機制的同時，還應不斷提升運營的管理水平、優化管理的思路，努力建設有組織、有目的、有規章、有效率的運營管理系統，以確保整個設計生產和企業管理的有效、高效。
文/柴旻
一、當前勘察設計單位運營管理制度建設的特點
1.采購對象的分散
目前，國內設計院在激勵體系方面普遍存在一些共性問題：過分強調產值，導致設計師更多地考慮多畫圖，而過少地關注質量；在薪酬結構中，固定比例比較低，工資和資歷、行政層級、職稱掛鉤多，沒有反映崗位的應有價值，甚至有些設計院采取零工資制；在福利方面，許多設計院的福利體系主要是大鍋飯形式，所有人都一樣，沒有和個人績效掛鉤。這些激勵體系方面問題的存在和設計院的發展歷史有很大關系。國內的設計院大都是事業單位改制而來，這在一定程度上帶來一些遺留問題，比如工資沿用過去事業單位模式、績效考核的氛圍不夠強烈、更多采用工作量的考核作為激勵的主要手段。在這樣的模式下，可以說一些設計院還處于“計件工資制”下簡單管理的狀態，而無法有效激勵設計人員關注質量和技術水平提升，也無法樹立起符合企業長遠發展的績效氛圍。
一、激勵的本質
企業是由人組成的，企業有企業的目標，員工有員工的目標，而實現企業和員工目標的統一是至關重要的。
企業目標和員工目標的關系不是什么新課題，在工業化初期就出現了。泰勒當年是如何解決這一問題的呢？回顧泰勒的《科學管理原理》不難發現，泰勒是從工作流程標準化的角度實現企業產量的提升，從而實現員工薪酬水平的提升。現在看來，會發現其解決方案存在一定的狹隘性。首先，在設計激勵方案時，必須認識到企業是員工的組織，存在組織應有的性質，這些在后來著名的霍桑試驗中得到了發現；其次，企業生產效率的提升，或者說企業業績的實現并非工作標準化這么簡單，還包括對知識的應用，深入理解市場和客戶需求、以整體業績的眼光看待這個企業；最后，激勵的手段很多，并非僅僅只有提高工資這么一個手段。馬斯洛、赫茨伯格、斯金納都對激勵做了詳盡的分析，基本結論是不同的員工需要不同的激勵手段、各種激勵手段都有其局限性。
通過對工業化以來管理發展史上重要理論的回顧，我們發現激勵問題其實是一個古老的話題。第一，激勵的本質應該是使得員工和企業共坐一條船，齊心協力共同實現目標；換言之，激勵的本質應該就是使得員工將精力放在工作上，而不是放在個人利益的計較上。第二，好的激勵體系應該表現為三個方面，一是激勵企業需要的員工，二是激勵員工將精力放在企業所需要的工作上，三是企業能夠充分利用員工的工作成果。
二、設計院激勵體系的構建
成功的激勵體系需要滿足員工的需求。為此，在優化設計院的激勵體系時需要重點關注知識型員工的需求。通過調研可以發現，設計院的薪酬水平在整個社會中處于較高的地位，而知識型員工除了物質激勵以外，更加需要成就感、各種認可和職業發展的滿足。赫茨伯格告訴我們，成就感和認可等內部因素往往是讓員工滿意的因素，而不是讓員工不滿意的因素；薪酬、工作條件等外部因素是讓員工不滿意的因素，而不是滿意的因素。
將眼光聚焦到國際優秀設計咨詢公司，可以發現他們很少采取產值掛鉤的模式，而是采取年薪制的薪酬模式，促進員工的精力放在工作上，讓員工從工作上得到內在的滿足；同時輔以高效的績效氛圍和靈活的福利制度，充分體現業績的需求和人性的尊重。
那么，目前國內的設計院該如何構建適合其自身發展階段的激勵方案呢？筆者認為，應根據企業發展的需要，建立起適合知識型員工的激勵方案，可以考慮采取三步走的方式，逐步實現良好的激勵效果，如下圖1所示：
圖1 國內設計院激勵體系的構建
近期，應在現狀基礎上完善薪酬要素，逐步納入考核，保證薪酬制度的平滑過渡。在具體實施過程中，要明確企業的發展方向，明確到底需要激勵哪些員工，將部分薪酬要素與全面的考核掛鉤，逐漸降低產值掛鉤的獎金比例，將設計人員引導向企業所需要的工作，即全面的設計質量、技術水平和產值的提升上。例如可以將月獎金與產值掛鉤，而逐步增加與全面考核掛鉤的年終獎金比例，如下表1所示：
表1 某設計院薪酬方案
中期，應逐步完善考核體系，明確相關考核內容，培養各級管理者的業績管理能力，逐步建立高效的業績氛圍（如圖2）。
圖2 逐步完善設計企業考核體系
遠期，隨著企業的發展壯大，可以將薪酬要素簡單化為工資和獎金兩塊，強化企業的績效氛圍，使各級管理者真正負起為員工設立目標、指導員工工作提升的業績管理職責。與此同時，逐步豐富福利體系，通過靈活的福利政策給予員工人性化的激勵。例如，很多跨國企業都采用了菜單福利計劃的管理模式，一方面使得員工能根據自身需要挑選福利項目，另一方面，將一些特別福利項目的額度和員工績效結果充分掛鉤，在體現人性化關懷的同時又強化了企業的績效氛圍（如圖3）。
圖3 某設計院的菜單福利計劃
通過以上分析，筆者認為設計院在構建高效的激勵體系時，需要根據企業的發展階段，明確激勵哪些員工，分階段的、逐步構建高效的業績管理體系，逐步降低僅與產值掛鉤的獎金比例，逐步構建起多樣化、人性化的菜單福利體系。
作者丨柴旻，原上海攀成德企業管理顧問有限公司咨詢師
塑造設計院的“雷尼爾效應”
文/郭剛（勘察設計前沿專欄作者）
“21世紀最貴的是什么？人才！”如果我們認真審視國內各行各業的高級人才市場，就會發現上述的話不是一句用來搞笑的“包袱”，而切切實實地反映了人才市場的狀況。對于我國的勘察設計行業而言，近幾年是企業發展的黃金時期。受益于國家良好的宏觀經濟環境和持續增長的固定資產投資，勘察設計企業近幾年得到了長足的發展，這對企業的管理體系和人力資源也提出了越來越大的挑戰，因此，吸引、留住企業持續發展所需的核心員工成為了企業管理的重中之重。
那么，應該采取什么樣的管理手段來吸引、留住核心員工呢？我們可以從分析員工的需求入手來考慮設計、完善企業的激勵體系。有個經典的馬斯洛需求模型將人的需求分為五個層面：最低一個層面是生理需求，對應的激勵要素是工資——企業必須為員工提供基本的生活保障；第二個層面的需求是安全感，對應的激勵要素是福利——企業應為員工提供豐富的福利菜單加強其保障；第三個層面的需求是歸屬感，對應的激勵要素即包括獎金——企業應該對員工的工作表現及時認可，也包括企業的良好氛圍給員工的歸屬感；第四個層面的需求是尊重需要，對應的激勵要素即企業應該為員工建立職業發展通道——根據員工的能力和業績給予其發展的機會，滿足其尋求尊重的需求；最高一個層面的需求是個人實現，對應的激勵要素即包括中長期激勵——用以對做出杰出成績的核心員工的激勵，也包括企業給予杰出員工的各類榮譽。（如圖1）綜上所述，可以看到，激勵體系的設計應該是多層面多種類的，即包括物質激勵要素——工資、獎金、福利、中長期激勵等，也應該包括各類非物質激勵要素——職業發展、培訓體系、企業氛圍等，以滿足員工的不同需求。物質激勵要素的設計與具體企業的支付能力和發展階段有一定關系，而非物質激勵要素對于吸引、留住核心員工同樣重要。
圖1 馬斯洛的需求論與激勵要素的關系
勘察設計行業的員工是典型的知識型員工。不同于其他類型的員工，知識型員工有著以下明顯的特點：
1. 知識型員工要求授權賦能，他們不滿足成為組織中的一顆螺絲釘，與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，期望工作內容豐富化、多樣性。
2. 在知識型企業中，領導與被領導的界限模糊了，企業所有者與員工雙方不僅僅是上下級關系，更多地是一種合作伙伴關系。需要采用溝通、重視、信任、承諾、支持、合作等一系列新的管理準則來維系雙方之間的關系。
3. 知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可，正是由于這種強烈的成就動機使知識型員工高度關注自身的職業發展。
美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方迫于壓力最終順從了教授們的意愿，取消了計劃。教授們為什么會反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的職位，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一－雷尼爾山峰。教授們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。這表明，華盛頓大學教授的薪酬，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環境補償的。美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓大學的教授們，企業也可以用“美麗的風光”來吸引和留住關鍵人才，這些就是關鍵的非物質激勵要素。
那么，應該如何構建適合設計院知識型員工的非物質激勵模型，塑造企業的“雷尼爾效應”呢？筆者認為，應該從三個方面入手。
一、以共同的夢想凝聚人心
領導者應該為企業設定一個激勵人心的愿景，讓員工愿意為之奮斗。“人們并不會因為有著良好的工作環境而團結在一起，他們是為了共同的奮斗目標而在一起。”如果員工發現自己的目標和價值觀與公司緊密相連，這會增強他們對工作的使命感，提升敬業度。
某國際咨詢機構曾經做過一個最佳企業雇主研究，上榜的企業都有著很高的員工滿意度和很低的核心員工流失率。研究表明，這些最佳企業雇主總是確保員工對企業戰略目標相當了解。最佳企業雇主中，89%的員工（與之相比，其余未上榜公司為65%）對企業目標有著正確的理解；88%的員工（其余未上榜公司為65%）完全支持這些目標；74%的員工（其余未上榜公司僅為38%）理解自己日常工作對企業運作成功的重要性。
而我們常常可以看到大多數企業還不重視戰略規劃和管理，而有些企業即使有了戰略規劃，也認為這是企業中高級管理者的事情和商業機密，更多的把它鎖在文件柜里，而忽視了將企業戰略和目標自上而下進行宣貫，讓各級員工都了解自己的工作對于企業發展的意義。
要做到“以共同的夢想凝聚人心”并非易事，應該特別注重解決好以下幾個環節：
1.在企業內建立組織成員能夠認同的戰略目標和價值體系，指明企業的近期、中期和遠期的發展方向和具體目標，使各級員工對所從事的工作能夠建立必要的榮譽感和責任感。
2.企業領導者應該向各級員工清晰而明確地陳述實現戰略目標和價值體系要求所必須承受的壓力和付出的代價。
3.實行目標管理，建立起員工績效和工資、獎金、晉升之間的聯系，以各種方式承認績效突出的員工在組織中的地位。
二、創建良好的企業氛圍
針對知識型員工對于尊重和授權的需求，企業應該在規范管理體系的基礎上，建立良好的授權體系，實現分散式管理而非等級式管理，充分發揮員工工作的獨立性和自主性，努力創建和諧的工作環境和自主的工作氛圍。
開拓多樣化的溝通渠道，讓員工有參與公司管理和發表意見的機會。近年來，在一些跨國企業中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等模式都是為了增加公司各層級之間的溝通機會，以隨時隨地落實企業的戰略管理。改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業內部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。
三、重視員工的職業發展
知識型員工特別重視自身的職業發展。國內外的類似調查研究都說明，在知識型員工最關心的前三位因素中，個人的職業發展都排在了第一位（國外）和第二位（國內）。
落實知識型員工的職業發展應該注意以下方面：
1．重視員工的工作分配。員工工作能力和經驗的提升途徑主要來源于工作，因此企業應該提供員工有意義和有挑戰性的工作。同時，通過一系列的制度安排（例如輪崗、工作角色變換等），促進員工工作內容的擴大化和豐富化。
2．建立完善的培訓體系，幫助員工進行能力提升。針對不同層次不同職能的崗位工作，企業內部應該考慮設置豐富的培訓課程體系，并通過內部講師團隊的建設以及外部培訓資源的結合，有效的實施各類培訓，創建學習型組織。
3．關心員工的職業發展。勘察設計企業內部應該根據企業的戰略愿景需要為員工設計好職業發展通道，并且通過建立員工的職業生涯規劃和輔導機制（例如導師制），關注每一個員工的成長。
作者丨郭剛，上海攀成德企業管理顧問有限公司高級合伙人
來源：勘察設計前沿(psd-02)
BIM今后的趨勢是歸進施工總承包還是設計總承包？
作者：林治陽
鏈接：https://www.zhihu.com/question/28807499/answer/42604826
來源：知乎
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本人做個幾個經典的BIM項目，現在也準備申請國外BIM的博士。
我先來介紹下現階段國內BIM的使用情況，學校的科研情況就不說了，估計題主也沒興趣知道。
（1）施工企業：施工企業BIM用的多，介入時間（特指BIM竣工模型）多在機電管線安裝前，使用MEP功能來解決管線安裝的問題，這也是施工單位使用BIM最主要的功能。至于4D模擬、裝修方案等雖然也在用，但對施工單位來說并不是最核心的部分。而至于如今BIM的造價算量功能，就算是廣聯達這種，其實際效果也只能是呵呵，因為實際工程是有損耗的，有些損耗量是無法避免的（如鋼筋的截取，你做施工的應該懂的），但廣聯達這種算量軟件就算不出，所以施工單位不是很待見這種算量算價軟件。
（2）設計院：對設計院來說，BIM其實有點雞肋，因為無論是從使用習慣還是投入產出比來說BIM都不是一個很好的選擇。當然也有部分設計院使用BIM（如西北院等），他使用BIM多是為了檢驗自己的設計錯誤，減少返工率，但大部分設計院還是習慣用SU和CAD。就算是做能耗分析和光照分析，SU也可以導入分析軟件。
（3）業主方：很多業主方都很重視BIM，但他們中的絕大多數都沒有一個清晰的思路去運用BIM。以萬科為例，萬科提倡BIM（話說他們那個BIM中心的logo還是我們設計的→_→）是想將建設過程完全標準化，建設管控不會因為人的專業知識差別而產生差距，雖然他們同德國的RIB公司進行合作，但至今也沒有一個很清晰的思路和規劃出來，也不知道如何使用BIM進行采購、設計、建設、合同等方面的管控。萬科這種代表了大部分有興趣使用BIM的業主方的BIM使用現狀，即不成熟。當然也有成熟的案例，如中國尊項目，我下面還會說這個項目。
（4）咨詢單位：咨詢單位使用BIM的一般有兩種，一是BIM咨詢公司（如RIB）公司；二是造價咨詢公司。前一種毋庸置疑，BIM是他們的飯碗；后一種也有越來越多的人使用BIM，因為其直觀，而且對于造價咨詢公司來說，雖然BIM軟件很有問題，但還是可以幫他們節省一些工作量，發現問題的話他們也可以修改。
國內BIM應用情況大致如下。現在言歸正傳來回答題主的問題。
BIM以后的趨勢，不是EPC，也不是DB或者DBB，而將是IPD模式。
什么是IPD模式呢？簡單來說，就是在開始動工前，業主就召集設計方、施工方、材料供應商、監理方等各方面一起做出一個BIM模型，這個模型是竣工模型，即所見即所得，最后做出來就是這個樣子。然后各方就按照這個模型來做自己的工作就行了。
在這種模式下，施工過程中是不需要再返回設計院改圖，材料供應商也不會隨便更改材料進行方案變更。這種模式雖然前期投入時間精力多，但是一旦開工就基本不會再浪費人、財、物、時在方案變更上。最終結果是可以節約相當長的工期和不小的成本。
這種模式在日本、美國、澳大利亞等發達國家都已經普及，歐洲進展要慢一點。
但在國內，這還有相當長的一段路要走。因為
（1）BIM是一把手項目。即BIM想要做的好，發揮它應有的效果（節省成本、節約工期、方便管控等等），必須需要一個強有力的一把手去推動。為什么？因為對絕大部分的施工單位及分包商來說，方案變更才是其賺錢的最重要手段。BIM的一個重要價值就是避免變更。題主感興趣的話可以去了解一下中國尊項目，它應該算是國內BIM應用的極致，之所以能達到極致就是因為其業主（其實主要是羅能鈞）擁有很好的BIM意識和BIM水平，所以他們在管線碰撞檢測、能耗分析、施工模擬（他們的這個做的相當經典哦）、智能通風（以后設計院在這個方面將會越來越多地使用BIM）等領域都做的很好。
（2）利益和使用習慣的沖突。上面說了，對絕大部分的施工單位及分包商來說，方案變更才是其賺錢的最重要手段。BIM的一個重要價值就是避免變更，所以，你懂得。至于使用習慣，很多老一輩的設計師和工程師都用不慣這個，不過我倒覺得這不是重點，因為根據我所參與的BIM工程項目來說，他們用著用著就比較喜歡用這個了，所以這個我倒是不擔心。但有一點可以肯定，BIM終將改變整個工作流程。
（3）BIM人才的不足。不是說會用軟件、懂BIM概念就是BIM人才了。軟件永遠只是輔助工具，而最核心的永遠都是人的專業知識和管理水平，而這兩者的結合又需要相當長時間的磨合。不過這個我也不是很擔心，因為隨著從業者素質的提高和人才換代，信息化也必然是一個大趨勢。
（4）對BIM認識的不足。不足包括認為BIM是軟件、BIM是虛擬可視化、BIM是模型，但這些都是比較狹隘的看法。在國外的科研界，BIM還包括建設機器人、3D打印建筑、物聯網等，其概念是建設信息化，信息化到方方面面。然后就是，BIM是一種方法，即如何運用信息化的手段來進行建設活動。當然，最重要的是，BIM是一種思想，一種如何分析事物看待世界的思想。
最后的最后，我希望大家可以明白，建筑的未來是BIM。讓我們共勉。
來源：知乎 BIM 研究院
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