作者：甘振宇、胡晨金子、王浩然、鄭哲、劉劍寒、劉海楠、劉暢
導讀
對于中國固廢企業而言，未來十年將是一個振奮人心的時期：龐大的規模和誘人的發展潛力為固廢企業帶來了新的機遇與想象空間。然而，固廢企業不應想當然地認為自己可以高枕無憂，坐享新一輪增長浪潮的推動。與過去十年相比，未來十年的發展模式將發生顯著變化，企業必須深入理解這種變化。
本報告就中國固廢市場未來十年的新變化，以及企業想要制勝中國固廢市場必須具備的六大關鍵要素進行了深度研究，并提出了實施建議。
未來十年的新變化：
增長提速，最后沖刺將一直持續到2030年
動力轉換，危廢與再生資源回收成為增長極
需求升級，客戶越來越青睞綜合解決方案
不進則退，500億規模才能立于獵人集團
雙重挑戰，盈利水平下降壓力將在所難免
制勝中國固廢市場的“六大法寶”
戰略聚焦，做強做優做大核心主業
模式創新，打造全產業鏈服務能力
伺機而動，并購整合實現彎道超車
科技制勝，多管齊下推開放性創新
人才驅動，打造一支核心骨干隊伍
水固氣聯動，實現生態圈協同發展
研究范圍
《中華人民共和國固體廢物污染環境防治法》把固體廢物分為三大類，包括工業固體廢物、城市生活垃圾和危險廢物。根據一般分類，結合辰于公司近三年開展的咨詢項目實踐，本報告研究范圍覆蓋了除以上三大類以外的建筑垃圾、再生資源（包括污泥、秸稈發電、林業剩余物、廢棄電器電子產品、報廢機動車、廢舊電池）等，共計13個細分行業（見圖1）。
圖1 研究范圍01固廢市場將是中國環境治理下一個“兵家必爭之地”
水、固、氣是環保行業的三大核心板塊。與其他發達國家類似，中國環境治理路徑也是先水再氣后固廢。隨著水、氣治理即將進入成熟期，固廢行業作為一個規模龐大并具有巨大發展潛力的市場，當之無愧地成為中國環境治理下一個“兵家必爭之地”。這樣一塊“兵家必爭之地”吸引了國內外眾多大型環保乃至非環保企業“搶灘”，并展開了激烈的競爭。
總體來講，中國固廢市場的巨大吸引力體現在以下幾個方面：首先，這一市場規模巨大，2018年全國固廢行業實現收入12230億元（包括一般工業固廢的7550億元），遠高于水務行業的6700億元與大氣行業的880億元；其次，中國固廢市場的未來增長潛力巨大，根據我們預測，2019-2025年間固廢行業整體將保持10.9%的復合增長，遠高于同期水務行業的3.0%和大氣行業的2.0%，更為重要的是，固廢行業的這種高速增長有望一直持續到2030年。
中國固廢市場的快速增長主要得益于密集出臺的行業政策、穩步上升的城鎮化率以及持續增長的消費支出。巨大的市場需求與現階段市場供給的匱乏帶來的不平衡，成為中國固廢市場新一輪增長的源動力。
從需求端看，中國固廢市場未來還有巨大的提升空間。以一般生活垃圾為例，2016年中國人均生活垃圾產量160千克/年，在同等收入國家中處于較低水平，更遠低于美國、加拿大、德國、法國、英國、日本等高收入國家平均水平，不及美國、加拿大、德國等發達國家的1/3（見圖2）。預計中國一般生活垃圾生產量還有1~3倍的提升空間。
圖2 各國人均固廢產量從供給角度看，中國固廢行業的政府投入明顯不足，具體體現在“兩低”：一是與其他發達國家相比，中國政府環境治理支出2017年占GDP的比重為0.23%，仍低于2010年英國的0.84%、美國的0.48%、法國的0.31%、德國的0.25%以及歐盟整體的0.44%；二是中國政府環境治理支出主要集中在水務和大氣，固廢治理支出尚不足5%，遠低于2010年英國的80%、美國的20%、法國的20%、德國的46%以及歐盟整體的52%（見圖3）。
圖3 各國固廢治理支出02未來十年的新變化
對于中國固廢企業而言，未來十年將是一個振奮人心的時期：龐大的規模和誘人的發展潛力為固廢企業帶來了新的機遇與想象空間。然而，固廢企業不應想當然地認為自己可以高枕無憂，坐享新一輪增長浪潮的推動。與過去十年相比，未來十年的發展模式將發生顯著變化，企業必須深入理解這種變化。
變化一：增長提速，最后沖刺將一直持續到2030年
隨著我國環境治理重點逐步從水、氣轉向固廢，我們預計中國固廢市場將在2019-2025年間提速，總體保持10.9%的復合增長到2025年實現2.5萬億的收入規模，增速相比前三年的6.1%明顯提升。考慮到一般工業固廢綜合利用情況較好，利用率接近90%，大多由生產企業自行處置，環保企業較難介入，將其扣除之后我們發現環保企業可直接參與競爭的固廢市場到2025年可達1.5萬億元，期間復合增長率18.1%（見圖4）。
圖4 中國固廢市場規模美國、歐洲及日本的經驗表明，首部政策出臺30~35年左右，固廢行業增速開始放緩（見圖5、圖6）。中國在1995年頒布了固廢行業首部法規《固體廢物污染環境防治法》，結合中國城鎮化率以及人均GDP的變化趨勢，我們判斷這一輪高速增長將一直持續到2030年，未來十年將是中國固廢行業最后沖刺的“黃金時期”。
圖5 美國固廢行業發展歷程
圖6 日本固廢行業發展歷程變化二：動力轉換，危廢與再生資源回收成為增長極
值得注意的是，新一輪增長下“百花齊放”的可能性不大。通過對各細分市場的深入研究，結合發達國家的相關經驗，我們認為2019-2025年間，工業危廢、報廢汽車、廢電池、林業剩余物、餐廚垃圾將迎來快速增長（復合增長率超過10%），而一般生活垃圾、建筑垃圾、廢棄電子電器、醫療危廢、秸稈發電、一般工業固廢等增速較慢（低于10%）（見圖7）。
圖7 固廢細分市場發展前景工業危廢處置與綜合利用、報廢汽車與廢電池回收再利用或成為未來十年固廢行業新的增長極
工業危廢正處于快速發展的“黃金十年”。自從1995年頒布《固體廢物污染環境防治法》對危險廢物污染環境防治做出特別規定，到2011年危廢申報下限由10千克調整為1千克，再到2013年兩高司法解釋提出非法排放、傾倒、處理3噸以上危廢入刑以及2016年修訂《固體廢物污染環境防治法》對危廢的跨省轉移做出嚴格規定，中國工業危廢行業已經從引入期步入快速成長期。預計2019-2025年間我國工業危廢收入規模將保持32%的復合增長達到7372億元，同期危廢產量也將從8170萬噸上升到18590萬噸。電力熱力生產供應、石油和天然氣開采、有色金屬冶煉和壓延加工等行業將是工業危廢市場增長的主要動力（見圖8）。隨著行業日益成熟、產能利用率逐漸提高，預計我國危廢核準運營規模至2025年可達15250萬噸/年，其中2019-2025年間危廢新（擴）建投資額達3200億元。
圖8 工業危廢市場發展前景相關政策引導下，固廢回收再利用將迎來選擇性的新一輪增長。隨著垃圾分類工作的推進，我們預計2019-2025年間固廢回收再利用行業將保持5.3%的復合增長，到2025年實現5890億的收入，這一增速相較前五年2.8%有明顯回升（見圖9）。由于供給側改革以及工業增速放緩，工業推動力減弱，而迅速增加的報廢汽車、廢舊電池以及一般生活垃圾分類回收有望成為新亮點。
圖9 回收利用相關政策引導固廢行業發展汽車拆解市場預計將迎來快速增長，其動力主要有兩個：一是大量汽車進入報廢期：2007-2017年間汽車銷量復合增長率達到12.6%，考慮到乘用車報廢年限一般為8~12年、商用車一般為10~15年，預計2016-2025年間汽車報廢量復合增長約為13.8%，到2025年達到1055萬臺；二是汽車再制造產業迎來政策解禁，報廢車“五大總成”零部件允許進行再制造，將使得汽車再制造產業迎來新的發展機遇，報廢汽車再制造比率將進一步提升。我們預計2019-2025年間報廢汽車拆解回收市場將保持25.8%的復合增長直到2025年實現1970億元的收入。鑒于當前產能利用率不到50%，我們預計報廢汽車拆解回收產能將隨著需求增加逐步釋放，到2025年需新建450萬臺的汽車拆解產能，總投資額110億元。
廢電池回收行業隨著新能源汽車的快速發展將迎來爆發式增長。工信部2017年發布的《汽車產業中長期發展規劃》明確提出到2025年新能源汽車占汽車銷量20%以上，受此影響，我們預計2019-2025年間廢電池回收行業復合增長率將高達43%，到2025年實現480億元的收入。廢電池回收主要是動力電池（包括磷酸鐵鋰和三元電池），其使用壽命一般3~5年，報廢具有確定性；廢一次電池主要散布在城市生活垃圾中，回收比例相對較低。
廢棄電器電子產品回收處置盡管在政府相關政策推動下有所提升，但效果不明顯，原因有兩個：一是廢棄電器電子產品回收處置市場中的參與者大多為小作坊小企業，通過正規拆解廠拆解利潤較低，受國家補貼影響較大；二是廢棄電器電子產品收集是價值鏈中最難的一環，目前尚未形成完善的回收機制，國家主要通過設立試點，成立回收基金要求生產企業負責回收，但由于基金規模小，無法形成強有力的推動。我們預計2019-2025年間整體市場將保持6.2%的復合增長直到2025年實現約166億元的收入，這一增速相較前五年的5.8%只是略有上升。
一般生活垃圾、餐廚垃圾、農林廢棄物等市場仍將維持較長時間的平穩增長，但驅動力發生轉變
一般生活垃圾市場仍將維持較長時間的平穩增長，但動力有所變化：隨著垃圾焚燒項目投資建設放緩 以及垃圾分類工作的逐步推進，回收再利用將成為下一輪增長的重點。我們預計2019-2025年間一般生活垃圾市場將保持8.2%的復合增長直到2025年實現2660億元的收入；其中以“環衛一體化”為方向的清掃收集仍然是收入規模最大的一環（占比超過65%），但回收再利用與處置增長更快。美國、歐洲、日本的經驗表明，人均GDP在30000美元左右時人均固廢產量達到頂點，因此我們判斷我國一般生活垃圾市場仍可維持較長時間的平穩增長（2018年我國人均GDP僅為9780美元）。
餐廚垃圾行業起步較晚發展不溫不火。2008年在浙江寧波召開的“全國城市餐廚廢棄物資源化利用現場交流暨研討會”正式將餐廚垃圾處置提上日程。由于居民產生的廚余垃圾與一般生活垃圾一直未分類，以及餐飲垃圾屢禁不止的地溝油現象，我國餐廚垃圾行業的發展一直不溫不火。往前看，受城鎮化率上升趨緩影響，我們預計2019-2025年間餐廚垃圾產量的復合增長率僅為5.9%，到2025年達到1.2億噸，這一增速相較前五年的8.2%有所下滑。然而，由于處置比例有望進一步提升，餐廚垃圾產量增速下滑對整體收入的影響不大，預計同期餐廚垃圾市場收入將復合增長11%到2025年達到360億元，這與前五年的12%只是略有下降。
農林廢棄物焚燒發電市場將保持平穩增長態勢。農林廢棄物焚燒發電起源于2007年，直到2011年由于農業廢棄物（主要是秸稈）露天焚燒帶來的嚴重大氣污染問題才得以真正重視。隨著相關政策陸續出臺以及商業化和規模化利用基本實現，我們預計2019-2025年間農林廢棄物焚燒發電市場將保持5.7%的復合增長直到2025年實現450億元的收入，這一增速與前五年的5.4%略有提升；同期處理量從6060萬噸提高至8700萬噸。增長動力主要來自林業剩余物能源化利用比例的大幅度提升，由此預計2019-2025年間林業剩余物焚燒發電市場將保持12.9%的復合增長直到2025年實現180億的收入，遠高于同期農業廢棄物（秸稈）焚燒發電市場2.2%的復合增長率。
受下游需求影響，一般工業固廢、建筑垃圾、污泥處置市場未來增速穩中有降
一般工業固廢行業早在2012年已經進入成熟期。隨著工業增加值增速下降以及技術進步帶來的效率提升，近年來一般工業固廢年產量維持在30億噸上下。2019-2025年間，預計一般工業固廢市場將保持3.7%的復合增長，到2025年實現9630億元的收入，其中綜合利用占比將從2017年的86.4%進一步提升至88.5%，處置占比則從13.6%下降至11.5%。化學原料和化學制品制造、電力、熱力生產和供應兩個行業將是一般工業固廢市場發展的主要動力，黑色金屬礦采選、煤炭開采和洗選則可能出現下降。
建筑垃圾正處于從發展期到成熟期的拐點。盡管我國在2013年前出臺了多項政策以規范建筑垃圾市場，此后又出臺了多項政策鼓勵建筑垃圾資源化利用，但效果不明顯。由于前幾年鋼鐵、水泥產能過剩帶來的惡性低價競爭，建筑垃圾資源化利用的經濟效益相對較低，造成建筑垃圾資源化利用率不到10%。隨著房地產行業增速放緩，預計2019-2025年間建筑垃圾市場增速較前五年的8.2%將有所下滑，整體保持7.2%的復合增長到2025年實現1420億元的收入，增長動力主要來自拆除建筑垃圾以及資源化利用。
污泥處置行業增速將明顯下滑。我國污泥產生量自2010年以來變化不大，行業發展的動力主要來自污泥無害化處置比例的上升：2010年污泥無害化處置比例不到10%，到2018年這一數字超過50%。受工業廢水排放量下降以及污泥處置比例持續上升空間有限影響，預計2019-2025年間污泥處置市場增速較前五年的12.8%將大幅度下滑，整體保持5.2%的復合增長到2025年實現220億元的收入，其中城鎮污水污泥處置增速較快，占行業全部收入的比重也在2018年超過工業廢水污泥處置。
總而言之，固廢行業足夠大且各細分市場差異明顯。無論情況多么緊迫，我們都建議企業投入足夠的資源與關注度來思考、規劃企業自身的發展定位、業務組合與實現路徑，切忌跟風、“撒胡椒面”似的、匆匆上馬新項目，進入新市場。事實證明，方法上的錯誤尚可在過程中迭代糾正，但大方向錯誤的代價往往難以彌補。
變化三：需求升級，客戶越來越青睞綜合解決方案
廣義上的固廢產業鏈通常包括上游的裝備制造，中游的收集與轉運，以及下游的回收處置三個階段。相對于美國等發達國家，我國的固廢產業仍處在產業鏈分散經營的階段：處在產業鏈下游的垃圾焚燒、再生資源回收行業由于國家的補貼政策和大力推動，最先得以發展；而處在中游的垃圾收集與轉運行業長期以來由各省市環衛、園林綠化和市政管理部門等事業單位負責管理和實施，行業具有典型的政府壟斷性質，僅從2015年左右開始市場化。由此造成我國固廢產業鏈上、中、下游都有比較具有代表性的公司，產業鏈整合度不高。
然而，這種情況正在改變。隨著下游垃圾焚燒市場增量放緩，光大國際、瀚藍環境、啟迪桑德等龍頭企業紛紛搶占環衛入口，布局再生資源回收。與此同時，全產業鏈模式也越來越受到政府認可或推崇：據不完全統計，全產業鏈模式占垃圾焚燒項目的比重從2016年的9.5%，逐步上升到2017年的13.0%，2018年上半年則進一步上升到13.7%。
進一步研究發現，成熟市場下的國外巨頭WM、RSG、蘇伊士、威立雅、CLH、LKQ等大多選擇了全產業鏈模式，致力于打造從收集到轉運、回收、處置的一站式服務能力（圖10）。
圖10 國外行業巨頭發展模式實踐證明，全產業鏈模式不僅有利于增強企業綜合實力，而且有利于實現固廢資源最大化利用進而提升盈利水平：對比美國部分固廢企業過去五年的盈利表現，我們發現擁有全產業鏈模式的WM和RSG，相比僅專注于單一環節的COVANTA和Stericycle，EBIT率更高且更穩定（見圖11）。
圖11 美國固廢公司EBIT率對比變化四：不進則退，500億規模才能立于“獵人”集團
固廢市場持續看好的發展前景吸引了越來越多的行業內外企業參與競爭。據不完全統計，2012-2017年間危廢處置、汽車拆解回收、廢棄電器電子產品處置企業數量分別增長了60%、28%、153%達到2722家、653家和109家，直接導致中國固廢市場行業集中度較低：除電子拆解個別市場，大部分細分市場CR5不足15%，與歐美成熟市場50%以上的行業集中度相差甚遠（見圖12）。
圖12 中國固廢細分市場集中度成熟市場的經驗表明，進入大周期頂部，固廢市場行業集中度會顯著提升。以美國危廢行業為例，1990年代初期美國國會通過《污染預防法》，明確以預防污染取代末端治理，自1975年開始快速增長的危廢產生量開始顯著下降，并在1991年見頂之后進入成熟期。隨之而來的是，1991-2017年間危廢處置企業數量從頂峰時期的4000家下降到1160家，行業集中度CR10則從2003年的88%上升到2017年的94%（見圖13）。
圖13 美國危廢行業發展歷程事實上，不進則退，行業集中度上升趨勢在中國已經出現：2015-2017年間一般生活垃圾處置市場的行業集中度CR5從10.1%上升至12.8%，危廢處置市場則從4.8%上升至9.6%。與成熟市場類似，并購成為中國固廢企業實現跨越式增長的重要手段之一（見圖14）。
圖14 中國環保領域并購情況展望未來，固廢企業必須維持在前5名才能安全地立足于“獵人”集團，這要求2025年收入達到500-700億的分水嶺之上，大浪淘沙，沉者為金（見圖15）。
圖15 固廢企業發展要求變化五：雙重挑戰，盈利水平下降壓力將在所難免
數據顯示，2010-2017年間，固廢上市企業前20平均毛利率下降22.4個百分點至30%，同期ROE下降7.6個百分點至9%。在收入端與成本端的雙重挑戰下，固廢企業盈利水平持續下降的壓力將在所難免（見圖16）。
圖16 固廢上市企業前20財務指標一方面，三大因素都對固廢企業收入端提出了新的挑戰：①由于競爭激烈，項目報價持續走低：以垃圾焚燒項目為例，2012年平均中標價格74元/噸，到2017年降為65元/噸；②上網電價多年維持不變：2012年國家發改委頒布《關于垃圾焚燒發電價格政策的通知》規定：每噸生活垃圾折算上網電量280千瓦時，執行全國統一垃圾發電標桿電價0.65元/千瓦時，其余上網電量執行當地同類燃煤發電機組上網電價，以上標準至今未變；③近年來可再生能源類補貼相繼退坡，垃圾焚燒電價補貼取消的風險也隨之加大（圖17）。
圖17 垃圾焚燒成本高昂另一方面，由于人工、原材料與能源價格不斷上漲，導致固廢企業在運營階段風險加大。例如，2010年環境和公共設施管理業就業人員平均工資為2.55萬元/年，到2017年這一數字為5.22萬元/年，增長1.05倍。
03制勝中國固廢市場的“六大法寶”
如何順應未來十年出現的新變化，把握發展時機乘勢而上，是中國固廢企業必須思考的戰略性問題。結合辰于公司對中國固廢行業與領先企業的研究積累，以及辰于公司在環保企業咨詢方面的一手實踐經驗，我們提出了制勝中國固廢市場的“六大法寶”：
戰略聚焦，做強做優做大核心主業
實踐表明，固廢行業足夠大，細分市場之間差異明顯，沒有企業有能力在所有細分市場取得領先地位，而且沒必要：只做美國（占總收入95%以上）及加拿大部分地區（占總收入4%）固廢收集、轉運、回收和填埋業務（占總收入90%以上）的WM也把企業做到了1000億元的規模：2017年固廢收入居全球第一，領先第二名威立雅40%以上。
我們認為，不同類型固廢企業的自身稟賦、發展使命與面臨的挑戰壓力明顯不同，企業應從自身優勢出發，積極踐行戰略聚焦策略，“有所為、有所不為”，集中資源打造核心業務競爭力，做強做優做大主業。戰略聚焦可從業務或區域聚焦兩個維度考慮，分別以WM和光大國際為例：
策略一：業務聚焦
WM無疑是全球固廢領域當之無愧的龍頭企業，然而追溯其51年的發展歷程并非總是一路坦途。通過1970-1990年間的大肆并購擴張，WM從傳統的收集轉運領域拓展到回收、危廢等市場，成為全球第一的固廢公司。但因擴張過快、戰略不當、過度多元等不利影響，公司在1999年被市值和營業收入遠小于自己的UW并購，財務丑聞事件最終被披露也使得公司股價一落千丈。
值得稱贊的是，合并后的WM并沒有從此一蹶不振，而是通過三大舉措，聚焦核心主業，引領公司一路走高至目前近400億美元市值：
舉措之一：價值導向下的業務聚焦
一是以價值為導向繼續收購大體量的核心業務：合并后的WM仍然堅持走外延式并購之路，但與之前的盲目多元化不同，而是在原有垃圾收集轉運的基礎上，沿著產業鏈的上下游收購大體量的核心業務。例如，WM1999年先后收購了BFI（全美第二大固廢公司）的加拿大全部業務、Eastern Environmental Services（全美第九大固廢公司）、Wheelabrator （公司垃圾焚燒領域支柱）剩余33%股權；2011 年與2013 年WM又先后收購了Oakleaf Global Holding （全美最大的固廢第三方服務運營商）和Greenstar（全美最大的回收公司之一），繼續提升公司在美國市場固廢收集、轉運以及回收等核心業務的領先地位。
二是以價值為導向剝離不良資產：市場增長放緩的大背景下，WM先后于2006年和2014年分兩次進行了較大規模的不良資產剝離。例如，隨著垃圾焚燒發電上網電價的持續下跌，Wheelabrator自2010年起營業收入持續走低，加上Wheelabrator原來簽訂的數十個高于當前上網電價的長期合同到期，需要按現行電價重新續簽，公司認為Wheelabrator已無法為公司提供穩定的收益，故而在2014年宣布剝離Wheelabrator全部業務。
三是以價值為導向收縮海外市場：WM1975年開始積極尋求國際擴張，通過與當地企業成立合資公司的方式，先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委內瑞拉、澳大利亞、中國香港等地區開展固廢業務。然而隨著競爭加大，北美外業務營業利潤逐步下滑，WM僅用2年時間便完成了海外業務的剝離，之后營業利潤明顯增長。
舉措之二：業務聚焦下的創新發展
聚焦核心業務，WM開展了一系列創新持續提升效率，降低成本、增加創收，例如：
①在回收方式上推出 Single Stream，不僅可以減少垃圾車運輸時間和成本，減少人工勞力，提高居民回收熱情，最重要的是可以有效提高垃圾回收量多達40%；
②研發填埋沼氣發電技術并加速推進市場化進程。公司先后在加州、俄亥俄州、伊利諾伊州分別建立了填埋沼氣—LNG 處理廠，并在兩方面加以利用：一是用于公司自有的垃圾收集車（40%），二是進入天然氣管網銷售，在降低公司運營成本的同時也提供了一定營收；
③通過整合家居用品回收市場，將電子廢物回收業務合并，形成“產品回收集團”，“產品回收集團”通過郵寄小件、再銷售以及拆解再利用等業務實現電子廢物的回收和再利用。此外，公司通過與第三方處理中心合作，將該項業務拓展到加拿大，實現北美地區的電子廢物回收全覆蓋；
④推出“At Your Door Special CollectionSM”，專門為居民用戶處理危廢提供一站式服務，包括車用產品、電池、園林化學物質、特別是熒光燈等危廢均可通過公司專用的危廢收集車上門收取，固廢收集車（包括危廢）大多使用天然氣驅動，在為環保服務的同時也真正做到了自我環保價值的體現；
⑤推出“分散回收跟蹤工具”，通過跟蹤使用在工程中的重復利用建筑材料，幫助工程項目方更好地完成綠色建筑的目標。通過跟蹤工具的幫助，2015年共有41萬噸建筑垃圾得到回收或再利用，比2013年增長10%；
⑥2013年研發的有機廢物集中回收系統(CORe)，通過對商業食物垃圾的處理，制成泥漿后送至污水處理廠的厭氧消化池，可提升多達70%的厭氧消化的能量產生量。
舉措之三：業務聚焦后的協同發展
隨著傳統固廢市場的日益成熟，WM開始在新生業務上發力，積極在綠色能源、有機垃圾以及太陽能研發等領域進行探索。需要強調的是，公司的以上業務雖涉及不同細分領域，但核心觀念一致，即加大資源回收再利用，這也契合美國固廢市場的轉型方向。
策略二：區域聚焦
光大國際于2003年轉型進入環保行業，走出了一條“先聚焦江蘇、山東兩省，后以點帶面放大優勢，從沿海到內地、從國內到國外”的區域拓展之路（見圖18）。光大國際首先根據企業資源以及研究分析，發現江蘇、山東兩省垃圾焚燒項目投資需求大、政策好、開放度高；接著，通過實施“五步走進去”，逐步滲透省內其他城市，獲得本省絕對領先優勢；最后，總結成功經驗，推廣復制到全國其他省市乃至海外。
圖18 光大國際發展戰略具體而言，光大國際的“五步走進去”策略包括：
第一步：選擇重點城市。光大國際主要根據企業資源與城市發展情況選擇重點城市，通過與當地政府簽署框架合作協議，就具體合作達成初步共識。例如，在江蘇省優選蘇州市，于2003年與蘇州市政府簽訂中外合作合營企業協議，確定在蘇州市建造垃圾發電廠。
第二步：成立當地機構。在當地注冊成立公司，同時輸出優勢團隊、資源，保障項目順利推進。例如，收購蘇州蘇能垃圾發電項目50%權益，注冊成立蘇州蘇能垃圾發電有限公司，并選派了一支高素質團隊進駐。
第三步：打造精品工程。選取重點工程高質量發展，力爭形成輻射全省的影響力。例如，光大國際2004年提出將蘇能打造成為精品示范項目，2006年蘇能垃圾發電項目成功實現倒送電，創造了新的高密度工程建設記錄。
第四步：協同其他業務。在已建項目基礎上，引入其他環保項目，延伸產業鏈條。例如，在蘇能垃圾發電廠引入沼氣發電、工業固體廢物安全填埋等項目。
第五步：輻射周邊城市。利用已進入城市積累的資源，逐步向周邊區域擴展，最終鞏固全省優勢地位。例如，繼蘇州后，光大國際相繼進入江陰、常州，2006年成功取得江陰市垃圾焚燒發電項目，2006年啟動常州垃圾焚燒發電項目，并注冊成立光大環保能源（常州）有限公司。
區域聚焦策略讓光大國際在江蘇、山東兩省取得了巨大成功。截至2018年底，光大國際在以上兩省已運營垃圾焚燒發電項目處理規模分別達到18250噸/日和11850噸/日，占當地的市場份額分別達到36.9%和51.3%（見圖19）。
圖19 光大國際在江蘇、山東垃圾焚燒市場占有率模式創新，打造全產業鏈服務能力
對于固廢企業來說，縱向（上游清運到下游處置）或橫向（前端投資到后端運營）的全產業鏈覆蓋是未來的發展趨勢，產業鏈協同對能否最大化利用固廢資源、最大化獲取利潤起到決定性影響。
選擇縱向或橫向延伸并不矛盾甚至可兼而有之。蘇伊士環境與光大國際兩家企業在構建全價值鏈服務能力的經驗值得借鑒：
模式一：強化協同，打造從收集、轉運、回收到處置的縱向產業鏈
蘇伊士環境立足于法國，先向中歐、北歐等國家輻射開來，再逐步擴展到東歐市場，不斷獲取新的發展空間。在區域擴張的同時，公司通過兼并收購，縱向拓展業務線，從最開始的收集、填埋、焚燒，到金屬、包裝廢棄物的分類回收，再到生物廢棄物能源領域，實現了固廢全產業鏈布局（見圖20）。
圖20 蘇伊士環境發展模式值得注意的是，在并購中形成的各國固廢價值鏈并不是簡單的復制原有的法國模式，而是先從經濟發展情況與法制建設情況兩個維度衡量出各國固廢市場成熟度，再分別規劃適合不同市場的價值鏈布局。例如在法國、英國等成熟市場，蘇伊士將自身定位于資源管理者，提供收集、轉運、回收、處置一攬子服務，而在東歐等發展中市場，其扮演的是環境效應管理者的角色（見圖21）。
圖21 蘇伊士環境在歐洲主要國家的價值鏈布局模式二：聚焦處置，打造從投資、設計、建設到運營的橫向價值鏈
聚焦焚燒發電一環，光大國際則構建了科技研發、裝備制造、項目投資、工程建設、運營管理的橫向全價值鏈模式，明確了各環節責任主體、發展定位，深挖各環節潛在價值（見圖22）。
圖22 光大國際全產業鏈模式以裝備制造為例：光大國際早在2011年就在江蘇常州建立了生產基地 ，形成了垃圾焚燒爐排爐、成套滲濾液處理系統、成套煙氣凈化系統三大系列產品。2014-2017年間，光大國際裝備外銷合同總金額年復合增長79.5%，2017年達到8.16億元，全年共實現對外銷售成套設備60套，其中焚燒爐排爐35套、成套煙氣凈化系統17套、成套滲濾液處理系統8套（見圖23）。
圖23 光大智造發展歷程伺機而動，并購整合實現彎道超車
分析發現，當固廢企業實現全產業鏈覆蓋后，下一步的發展重點或通過并購整合行業資源擴大體量。WM、RSG、威立雅、蘇伊士等全球固廢龍頭的發展軌跡表明，若想快速擴大體量，在合適時機采取合適策略的并購是必經之路。
并購的外部時機選擇上需關注行業發展周期以及融資環境，高流動性的環境可有效降低融資成本和風險，也應是并購的密集期；而在自身修煉上需格外重視運營能力、專業技術人才的培養，做好并購后整合與管理輸出的準備。
例如，蘇伊士環境并購成功的經驗可總結為三個關鍵：
做好技術與資金儲備是蘇伊士環境并購成功的關鍵之一。蘇伊士環境早在1971年便取得了法國本土固廢公司SITA的股份，結合公司已有固廢經驗運籌帷幄，在1970、80年代潛心做好研發創新和資金儲備，而不是盲目跟進。隨著1991年《The Waste Framework Direcitve》重新修訂、1994 年《The Packaging Directive》發布，行業進入大周期頂部，蘇伊士環境1996年開始果斷出手，通過多次大型收購，全面開拓歐洲固廢市場，完善業務范圍并獲得領先優勢（見圖24）。
圖24 蘇伊士環境通過收購完善業務范圍準確把握時機是蘇伊士環境并購成功的關鍵之二。WMI1998年2月爆出虛增利潤丑聞，蘇伊士環境第一時間對WMI法國及西班牙業務進行收購，節省了約9%的資金；2008年金融危機和2009年西班牙市場萎縮期間，蘇伊士環境在AGBAR股價大跌時兩次進行大舉收購，分別節省資金30%、10%以上（見圖25）。
重視并購后整合是蘇伊士環境并購成功的關鍵之三。蘇伊士環境將并購的固廢公司，如Miljservice、WM Sverige、Watco、Eds、Val Horizon Group等，納入SITA管理，并對新購入公司的安全規范、環保標準及管理標準做出統一要求。為簡化原有多品牌架構、滿足客戶新需求并加速業務轉型，蘇伊士環境將得利滿、升達等旗下40多個子品牌整合為“蘇伊士環境”一個品牌，統一對外形象。
圖25 蘇伊士環境并購時機就如何成功開展并購重組活動，具體可參閱辰于咨詢公司近期將發布的《謀定而動，志在未來：打造千億級環保旗艦的并購成功之道》。
科技制勝，多管齊下推開放性創新
技術發展是制約固廢市場和企業發展的一個決定性因素，特別是中國獨特的飲食與生活習慣導致濕垃圾比例極高，直接引用的國外垃圾處理設備或技術不一定適用，更需要企業大力發展適合中國國情的垃圾處理技術，強化自身的科研實力。
固廢企業應如何開展技術創新、引領行業發展？以蘇伊士環境為例：
首先應高度重視研發，將其放在戰略的核心位置。立足于環保技術研發的不斷投入和創新，蘇伊士環境認為技術創新不僅是公司的核心競爭力，也是公司持續發展和突破新興市場壁壘的決定性要素。2017年蘇伊士環境研發投入9200萬歐元，占總收入0.58%；全球范圍內擁有研發中心17個；研發人員650人，占總人數的0.73%；擁有相關專利3750項。以上數據相比2011年均有大幅度提升（見圖26）。
圖26 研發是蘇伊士環境的核心戰略之一具體如何做的呢？蘇伊士環境在研發架構、創新基金、研發中心、外部合作等方面開展了大量卓有成效的工作，大力推行更多開放性、合作性的創新：
舉措一：構建三級研發架構。通過對各領域研究及創新項目的重新整合，蘇伊士環境構建了探索性研究、應用性研究以及技術開發三級架構，其中：探索性研究包括學術合作以及對集團運營范圍內新領域的調查研究，此類研究由整個集團代表構成的委員會負責領導；應用性研究取決于所涉及的業務分部，由運營實體以及專門的機構直接監督進行；技術開發則由運營單位具體執行。
舉措二：設立創新投資基金。蘇伊士環境于2010年設立藍橙(Blue Orange)基金，十年預算總額超過5000萬歐元。藍橙基金定位于投資人及產業合作伙伴，為在環境服務領域創造出新技術的年輕公司提供商業及產業開發方面的支持。該基金自成立以來每年跟蹤或調研300個以上項目。
舉措三：成立創新研發中心。蘇伊士環境在全球范圍內建立了17家科研中心，分布在歐洲、美洲和亞洲三大地區10個國家，專注于解決替代性水資源、水處理過程、更好的配水網絡、廢水處理和資源回收、更好的雨水處理系統、固廢回收、更有效的工業廢水處理、水資源經濟學等各方面技術難題。
舉措四：開展廣泛外部合作。蘇伊士環境與高校、科研中心以及技術平臺展開多層面廣泛合作，推行開放式創新：例如與清華大學成立清華-蘇伊士環境集團環境科學與工程教育實驗室；與Axelera卓越中心進行環境科學類研究，與地中海科研中心進行海洋和沿海經濟研究；與歐洲供水和衛生技術平臺合作探索未來供水和水資源利用發展方向等。
事實上不止蘇伊士環境，威立雅也從2010年開始在世界范圍內設立創新加速器（Veolia Innovation Accelerator，簡稱“VIA”），通過推行開放式創新，讓創新力“與時俱進”。傳統地，企業一般采用將研發嚴格控制在企業內部的“封閉式創新”模式，這種“閉門造車”的模式容易被有限的組織資源、知識和能力所局限，而無法快速適應變化與新興的市場，而“開放式創新”模式中，企業會積極調動社會資源，引入外部的創新能力，并且致力于把創新思想變為現實產品與利潤。
人才驅動，打造一支核心人才隊伍
縱觀全行業，核心人才短缺已經成為固廢企業面臨的首要難題。核心人才作為戰略實施關鍵崗位上的人才，通常不會超過全部員工數量的20%，往往非常稀缺，是市場力爭的資源。領先實踐表明，打造一支穩定、專業、協作的核心人才隊伍是新形勢下固廢企業的必然要求，需做好三大關鍵：
關鍵策略一：率先全面提升公司領導力。領導是核心人才的管理者，包括高層管理者、中層管理者以及基層管理者三個層次。實施核心人才戰略首先要建立一支穩定的領導隊伍，從核心班子開始，鎖定領導力缺口，開展有針對性的領導力集訓，形成領導力在組織內部自上而下、層層遞進的傳遞，為企業持續發展提供源動力。
關鍵策略二：識別關鍵崗位并實施差異化管理。關鍵崗位是與戰略高度相關、同時高度稀缺的崗位，核心人才則是關鍵崗位上的人才。識別關鍵崗位，分析其職責，才能精準地把握核心人才的能力要求，評估現有核心人才的就緒程度。優先確保關鍵崗位上匹配了合格乃至優秀人才，能夠在公司內部形成統一的人才管理綱領，通過差異化的“選、用、育、留”等管理手段最大程度激發核心人才的潛能和價值。
關鍵策略三：推動人力資源管理部門的內部變革。人力資源管理部門也應從發展定位、職責分工、能力建設上升級配套以適應核心人才管理的需要。在發展定位方面，應從戰略執行轉向戰略聚焦，從成本消耗轉向價值創造；在職責分工方面，應成立一支小而精的管理隊伍對核心人才開展差異化管理；在能力建設方面，要率先實現管理現代化和專業化的突破。
以光大國際、東江環保以及蘇伊士環境的人才管理實踐為例：
光大國際為核心高管團隊提供了市場化的薪酬激勵機制，不僅吸引了一批專業型人才，也確保了團隊的穩定性。光大國際非獨立董事、高管2017年平均年薪500萬元，遠高于其他同類型企業；同時，部分董事、高管在光大國際或光大綠色環保持有股份，實現個人利益與公司利益綁定（見圖27）。
圖27 光大國際薪酬激勵機制東江環保制定了長短結合的激勵策略以應對危廢行業人才短缺的難題。2012-2017年間通過四次股權激勵計劃，東江環保累計向近600名核心員工發放3208萬股限制性股票。同時，結合公司實際經營效益和外部薪酬水平對標，東江環保對薪酬標準進行動態調整，并將公司高管以及一般管理人員的薪酬與其經營目標達成、績效表現直接掛鉤。為加速人才培養，東江環保設計了生產、技術、市場、職能等多條職業發展通道，明確選拔程序與晉升標準，并著力打造“領導力+專業”模式的培訓體系，例如“龍騰東江”項目通過模擬公司決策、指導團隊工作等方式持續提升管理人員的領導力素質。
蘇伊士環境通過實施有競爭力、公平性和國際性的薪酬政策，同時持續推出員工持續計劃讓核心員工分享公司的發展與成功。蘇伊士環境從2011年開始分三次推出員工持股計劃，到2017年底，來自20多個國家的近22,000名員工（占全部員工的29％）參與了這項計劃，員工股東總持股比例約3.8％，是蘇伊士環境的第三大股東（見圖28）。此外，蘇伊士環境也通過建立一套科學、先進的人才管理體系，不斷提升一般員工敬業度與滿意度。例如，蘇伊士環境為一般員工設計了清晰的職業發展路徑，并從專業知識、執行力、談判/影響力、行業知識、符合全球標準、管理技巧等六個方面明確了晉升標準；蘇伊士環境也為員工提供了多種方式的培訓，并通過推行導師計劃鼓勵“領導者成就領導者”的企業文化：2017年全球67.2％的員工參加了公司組織的各類培訓，平均每人培訓23.3小時（見圖29）。
圖28 蘇伊士環境的薪酬策略
圖29 蘇伊士環境培訓情況水固氣聯動，實現生態圈協同發展
中國環保企業應從發展角度看問題，從人與自然和諧相處的生態倫理觀出發，不只關注如何單純的解決某類污染問題，更要借力生態文明建設構建大環境格局，通過綜合統籌治理創造協同價值。短期可以通過生態PPP項目保持高速成長，但長期看需要進一步成為環境資源整合者或環境問題一站式綜合解決方案提供商。為實現這一遠景目標，需要企業進一步提升行業領先的技術能力，打造綜合型的管理團隊，以及更多的積累各環保細分領域的實戰經驗，才能真正實現環境問題全領域覆蓋。
威立雅、蘇伊士環境“以水帶廢、水務與固廢雙輪驅動”的中國實踐值得一提。以蘇伊士環境為例：
舉措一：明確目標。在公司總體戰略定位與戰略轉型五大基本原則下（包括循環利用、技術創新、腳踏實地、攜手合作、本土文化），明確水務與固廢業務并重發展，實現中國市場水務、固廢收入比例從當前的2:8到2020年的5:5。同時，現有項目每年有機增長率10%以上，到2020年翻一番。
舉措二：組織調整。2017年合并中法水務、得利滿與升達，與新創建集團共同組建蘇伊士新創建集團，全面負責大中華地區的水務管理、固廢資源管理和水務工程等業務，這是蘇伊士環境在中國發展40多年后首次調整股權結構（見圖30）；同時，以“蘇伊士新創建”為單一品牌，以統一模式管理其在中國內地、香港、澳門和臺灣的業務。
舉措三：產品創新。打造獨具特色的工業園區循環經濟模式，為工業園區提供從工業供水廠、工業污水廠的設計、建造和運營到有害廢物處理的全面解決方案。目前，蘇伊士環境在中國為7家大型工業園區提供專業化、可持續綜合服務，幫助園區內工業企業優化環境、提高經濟效益，包括上海化工園區、蘇州工業園、上海星火開發區、大連長興島臨港經濟區、常熟新材料產業園、武漢化學工業區、重慶長壽化工區等。
圖30 蘇伊士環境組織業務調整戰略結語：對于中國固廢企業而言，未來十年是一個振奮人心的時期。與過去十年相比，未來十年的發展模式將發生顯著變化。有志于制勝中國固廢行業的企業必須深入理解這種變化，乘勢而上。辰于公司愿意分享我們在全國各地環保企業積累的咨詢經驗，協助中國企業更好地應對挑戰與引領未來。誰能成為中國固廢行業未來十年真正的王者，讓我們拭目以待。
關于《乘勢而上：制勝1.5萬億中國固廢市場》
本報告基于對中國固廢行業的深入研究，結合辰于公司近期完成的相關咨詢項目經驗完成。
報告采集的數據截至2018年12月。
案例研究對象包括WM、威立雅、RSG、UMI、蘇伊士環境、CLH、LKQ、光大國際、格林美、盈峰環境、東江環保、啟迪桑德、錦江環境、天奇股份、首創環境等國內外領先固廢企業。
報告就中國固廢行業未來十年新變化，以及固廢企業想要引領未來必須具備的六大關鍵要素進行了深度研究，并提出了實施建議。
關于作者
甘振宇是辰于公司創始合伙人，專注于生態環境、基礎設施與先進制造業
胡晨金子是辰于公司項目經理，CFA，專注于生態環境、消費與新零售業
王浩然是辰于公司高級咨詢顧問，專注于生態環境與基礎設施業
鄭哲是辰于公司高級咨詢顧問，專注于生態環境與先進制造業
劉劍寒是辰于公司咨詢顧問，專注于生態環境與先進制造業
劉海楠是辰于公司咨詢顧問，專注于生態環境與基礎設施業
劉暢是辰于公司咨詢顧問，專注于生態環境與基礎設施業
七位作者誠摯感謝周海沛、邢夢琳、方馨對本報告的貢獻。
