混合，來自市場的選擇 ——記中國建材集團混合所有制改革實踐

——記中國建材集團混合所有制改革實踐

   從3年前初登世界500強，到2013年排名升至第319位；銷售收入從2002年的20多億元躍升到2013年的2500億元，利潤從1億多元上升到超過110億元，今天的中國建材集團已經穩居全球第二大建材企業和最大水泥制造商——是什么讓一家中央企業創造了10年增長百倍的業績奇跡，中國建材給出的答案是混合所有制。

　　市場倒逼下“亂世出英雄”

　　建材行業屬于充分競爭領域。10年前的中國建材還是一家經營裝飾材料的小企業，隨著當時鄉鎮企業和民企的發展，企業經營持續惡化。2002年的時候公司負債累累，絕大部分下屬工廠停產倒閉。生死抉擇中，中國建材被迫走向市場，開始向市場要生機。

　　市場那么大，該往哪里走？經過深入的調研和思考，中國建材果斷決定從規模較小的普通裝飾材料行業退出，回歸水泥等大宗、主流建材領域，同時摒棄以往水泥行業盲目擴張的發展方式，充分發揮市場“無形之手”的作用，由大企業整合市場，走優化存量、減量發展的道路，實現過剩產能的退而有序。

　　2006年3月中國建材在香港上市，成功募集資金110億港元。有了資金，企業開始充分發揮行業整合者的作用，按照市場化方式跨區域、跨所有制推進大規模聯合重組，前前后后吸納了近千家民營企業，形成一家以水泥業務為主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產業快速發展的建材產業集團。更為重要的是，通過這種聯合重組，國內水泥市場統一了質量標準，改變了無序競爭的狀況，結束了數年全行業虧損的局面，實現了國有、民營經濟的“共贏”。

　　“中國建材集團抓住有利時機，通過開展大規模行業整合，迅速發展壯大。可以說，中國建材既是過剩產能的終結者，客觀上又受益于過剩，所謂‘亂世出英雄’。”中國建材集團董事長宋志平感慨道。

　　“三盤牛肉”帶來“國”“民”共贏

　　十八屆三中全會后，很多企業都慕名來到中國建材，探尋企業成功的“混合”之道。

　　中國建材把成功首先歸功于一種“央企市營”的經營模式。記者了解到，在大力發展混合所有制經濟的過程中，中國建材逐漸建立起三層混合結構：第一層，集團二級企業中國建材股份公司作為上市公司吸納了大量社會資本；第二層，在四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者預留股份。截至2013年底，建材集團所屬企業中混合所有制企業占85.4%。

　　通過三層混合結構，企業既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，又為企業規范的公司制與法人治理結構奠定了基礎。為有效吸引民間資本，中國建材為非公有制企業準備了“三盤牛肉”：第一盤“牛肉”是聘請專業中介機構進行評估，確保創業者原始投資獲得合理回報；第二盤“牛肉”是確保區域整合協同利益和留給創業者30%的股份，讓創業者有機會分享整合后產生的利益；第三盤“牛肉”是對那些有能力、有業績的創業者充分信任并繼續留用，吸引其加入集團管理團隊。

　　在宋志平看來，混合所有制不是誰消滅誰，而是股份制改革進一步深化，強調的是不同所有制交叉持股、相互融合，國有民營都作為股東而存在，都在公司法下規范運作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”，“它要解決的是企業真正的市場化問題，確保所有者到位和激勵約束機制到位”。

　　（本文章摘自5月29日《光明日報》）