 趙笠鈞，北京美華博大環境工程有限公司董事長，北京寧夏企業商會副會長。 從起步到輝煌 1993年，25歲的趙笠鈞已經升任副處長，成為北京市最年輕的處級干部之一。在常人看來，如果一路走下去這個年輕的小伙子前途不可限量。但是1993年，一個特殊的考察機會改變了他的人生軌跡，也可以說改變了他的命運。他被單位派到俄羅斯考察太陽能光伏電池，在圣彼得堡，他被那里的環境和優美的景色震撼，深深的感受到環境帶給人身心的愉悅，加之世界環境與發展大會剛在巴西結束，環境問題得到全世界的強烈關注。于是憑借著敏銳的前瞻力與年輕人的熱情，他決定投身環保事業。 投身環保之路并非一帆風順。早期出去見客戶，奉上名片之后許多人竟然都環境工程公司誤認為就是裝修公司，政府對于環保并不太大的支持力度，人們環境保護意識的匱乏都使一個剛剛起步的環保工程公司舉步維艱。 四處找項目可仍然沒項目可做，資金匱乏成了一直的難題。趙笠鈞在和阿里巴巴的創始人馬云一起回顧創業經歷時頗有同感，在90年代初的北京，街上的出租還是分成1.2元每公里和1.6元每公里的兩種，那時幾個人拿著很重的行李搬家時他們共同的經歷是看到每公里一塊六的出租車都會轉過頭去假裝沒看見，等著便宜的車來再去打車。從95年博大創立開始，公司熬過了最困難的幾年。到1999年博大終于迎來了曙光。 1997年，隨著我國經濟的快速發展,環境問題日益突出,企業違法排污現象屢禁不止,污染了我國重要流域的水源，使飲用水受到了污染，嚴重影響了人民的生活。國家于1997年采取環保專項行動，下大力氣整治違法排污，關閉了大量流域附近的小造紙廠，并要求企業減排達標。國家對于環保的決心，立法的逐步啟動，環保投資的加強，迅速推動了環保產業的發展。加之不少產業例如啤酒等行業正處于產業大整合期，政策的推動與社會經濟發展都推動了環保行業的飛速發展。博大在這樣的良好形式下，到了1999年所簽下的合同額一下子是前四年的總合。群情振奮，博大終于看到了希望，迎來了發展的黃金期。 2000年，博大迎來了自1995年成立以來最輝煌的時刻，一年的合同額是前五年的總合。至今，趙笠鈞清楚的記得，在人民大會堂，時任環保部副部長的王心芳，全國人大環資委主任曲格平，北京市常務副市長汪光燾、美國駐華公使悉數到場，共同見證擁有157年歷史的美國美華集團注資博大成立美華博大環境工程公司的隆重揭牌儀式。在當時，美國克林頓政府正在積極推進中美兩國環境問題雙邊合作，美國美華集團注資博大公司共同成立美華博大環境工程公司這一事件，也成為中美環境史上的重要事件之一，揭牌的當天是2000年1月18日，當時博大整整5歲了。大家共同的目標是用5年的時間把公司打造成超過千人的規模，成為亞太區的環保設計與建造中心。作為公司的總經理，趙笠鈞經常被股東寄與的厚望所激勵，也常常因此激動的徹夜不眠。 國家環保政策的支持，公司注資后擁有了充足的資金，在任何人看來美華博大都是萬事具備，只差大家努力把手頭的合同踏實的履行完，之后又會有接踵而至的新合同，美華博大自此走上快速發展的軌道，5年之后成為環保行業的旗艦企業。但博大的故事并沒有按著人們認為的常理發展下去。2000年博大短暫的輝煌后立刻陷入了低谷。 失控的反思 2000年博大全年的合同額是前五年的總合超過了5000萬元人民幣， 2001年博大簽署的合同額是前六年的總合達到了1億多元人民幣。 對于博大來說在環保行業迎來了巨大的機會，但是在機會背后也同時隱藏著巨大的危機。有了充足資金的博大開始大規模擴張。 首先是人員的大規模招聘。博大為了招兵買馬，分別到東北、西北，華北以及北京市政院去招人，短期內就吸引了大批人員加盟。博大在很短時間內從合資前的30多人一下擴張到100多人。大規模快速的擴張在表面繁榮的同時卻帶來了巨大的團隊管理問題。1億多元的合同在項目執行中發現，項目運做的過程并不像簽合同時想得那樣美妙，當初由于盲目追求合同額，而對于項目本身缺少謹慎的評估，有許多項目質量要求不高，利潤過低，項目的執行與管理均存在問題，因此交付的成果也很不理想。除此之外公司出現了嚴重的信任危機。博大的股東北京城鄉建設集團認為從公司成立之初到99年之間，發展節節攀升，為何引入了國際投資之后，反而管理混亂？而外方股東美國美華集團也在考慮是否注資的博大公司團隊管理能力比較差才導致了虧損，是否還要繼續對這家公司進行增資。股東間的猜疑也導致了管理層的信任危機。因此美華博大陷入了巨大的危機，公司的管理全面失控。在2000年到2001年間，公司虧損了3000多萬元，出現了資不抵債的困難局面。當時公司面臨的巨大困境是如果公司繼續做下去， 1億元合同的執行有可能讓博大背上更沉重的債務，而放棄執行這1億元合同等待博大的只有關門大吉。是做下去還是關門？沒有人給出答案。當時趙笠鈞做為北京城鄉建設集團國有資產的出資人代表，公司的創始人，外方美華集團聘用的總經理也同樣無所適從。 無耐之下苦悶之極的趙笠鈞的選擇更加出人意料，去中歐讀EMBA。說到這段經歷他笑談，這有點像我們的革命前輩面對苦難的中國找不到出路去國外讀書，終于發現共產主義能救中國。而他在求學的過程中也突然悟出了公司重生之道。 在一堂管理課上，教授講了一個管理中的小故事卻讓他突然明白：這個世界上,真相只有一個,可是在不同人眼中,卻會看出不同的是非曲直,因為每個人看待事物,都不可能站在絕對客觀公正的立場上,而是或多或少的戴上有色眼鏡,用自己的經驗、好惡和道德標準來進行評判,結果就是——我們看到了假象。在這堂課后，他對自己以前的行為作了徹底的分析，發現他在管理過程中也犯了一個類似“假象”的錯誤：把股東過高的預期當成短期的目標，沒有理性的分析判斷這個團隊的真正能力，更沒有及時把項目當中的問題向上反饋及時溝通，而認為這些問題都靠自己就能迎刃而解。結果局面變得越發不可收拾以至于失控。在這一切想通了之后趙笠鈞發現解決問題似乎并不像想象的那樣困難，也沒有什么妙招，就是看似普通確屢試不爽的真理，“不再猜疑，及時進行理性的溝通，達成共識，尋求解決的辦法”。 在這之后受到啟發的趙笠鈞把公司所有的困難提出來上報給董事會，并檢討了自己的錯誤，之后大家對這些問題進行理性的溝通，共同尋求解決的方法。在充分的溝通與反思之后，博大決定重新調整市場策略，整裝待發。 調整廓清戰略 在經過虧損的反思后，經過一系列的市場調查與思考，博大決定調整戰略。調整戰略的第一步是調整客戶定位，對于中小型客戶，博大采取的策略是放棄。換言之博大采取了面向高端客戶的策略。因為在環保領域中小型客戶眾多，這些客戶的普遍特點是質量要求不高，利潤過低，還有眾多小環境工程公司進行惡性競爭，小型項目本身建成也不具備行業的示范性，再者博大做為行業內的知名環保公司，一直采取正規運作的方式，同部分小環境工程公司相比運行成本不知高出多少倍，因此面對眾多的低端客戶，博大決心不再去競爭這樣的項目，轉而只為行業內的高端客戶服務。所謂高端大客戶博大環境工程營銷總監薛立勇介紹，“簡言之就是每個行業內的前幾名，我們只為這些客戶服務。我們開始執行這個策略的時候讓每個業務員找到行業排名前十的公司，了解他們對于環保需求的情況，有針對性的提供服務。例如在乳制品行業，雖然有眾多公司但我們的服務隊像首選蒙牛和伊利。在啤酒行業我們的服務對象重點是華潤青啤與燕京，在煤化工行業我們的第一服務對象就是神華集團，而一旦我們為行業領頭的品牌做過環保項目之后，我們依靠優秀品質就會在這一行業迎來持續不斷的定單。”在策略執行之初，薛立勇坦言，所有的業務員發現業務范圍一下縮小了，就那么一些大客戶，而且會有無所適從的感覺，但當堅持下來之后發現這個策略是如此的正確。面向高端客戶的策略，不僅使博大獲德了豐厚的利潤，也使博大在服務這些一流品牌的同時也提升了自己的品牌，同時得到了更加有針對性的鍛煉。 服務面向高端客戶是策略之一。以前博大主要面向工業客戶，工業客戶相對市政客戶而言合同額偏小，要想獲得更大的定單，進軍市政是必走的路徑。因此博大決心進軍市政領域。但擅長做工業領域的博大要想進軍市政可沒那么容易，企業的資質，團隊的經驗，技術的儲備，似乎這一切還都沒準備好。面對這樣的情況，博大一方面自己做著進軍市政的積極準備，打造市政隊伍，另一方面采取了借船出海的策略。博大在市政領域積極的與清華大學、北京環科院，北京市政院，重慶三建公司等具備各種資質的單位合作，由博大牽頭共同承擔重慶水務集團的市政污水處理項目。 擁有正確戰略的博大變得強大起來。雖然在2004年公司經過了與美國美華集團進行股東談判的事件，公司的股權結構發生了變化，美國美華集團最終撤出博大，公司也由100多人的規模迅速縮減為28人，但這種在外人看來致命的變化也只是短暫影響了公司的發展。經歷過風雨已經成熟的博大很快就調整過來。經過短暫的震蕩，2005年之后博大進入了高速增長期，自2005年后到目前，博大最低營業額的增長幅度也超過了46%，近兩年甚至是翻倍增長。 追求卓越的品質 在博大15年的時間里，雖然公司經歷了太多的起起落落，但唯一有一點趙笠鈞認為是必須堅持的，這也是公司發展的一個命脈，那就是品質。作為一個做項目的工程公司，當客戶把一個項目交到你的手里，你承諾要做好時，那么經過你的工作之后呈現在客戶面前的一定是讓客戶滿意的結果。這是博大對于員工的要求。雖然在每一個項目中要求必須做到優秀的品質，但是當做項目過程中遇到如原材料長價等突發事件時，合同如按原計劃執行完所有人都看出必虧無疑時，博大選擇的是搭上錢也要保證品質。在2000年公司正面臨最嚴重的虧損，而有的項目因為種種原因交付結果并不能讓客戶滿意，博大還是最耐心的為更客戶進行改造與更換設備，獨自承擔起這些費用。 對于卓越品質的追求終于獲得了回報。眾多的大客戶只要與博大合作一次，接下來便會有后續的合作進行，而且單子越來越大。 據博大副總經理王少艮介紹：在2001年博大開始接手重慶水務集團的項目，之后合作便開始源源不斷，到目前為止在重慶水務集團項目中博大已經做了整整8年。 在2008年5月博大與中國煤化工行業最知名的公司神華集團合作，到目前為止神華已放心的交給博大幾個億的項目在做，當初最開始雙方只對一個億的項目進行合作，當項目完成時，在眾多知名工程承包商中神華的領導層一致要將“優秀EPC承包商”的獎牌頒給博大。而其他的承包商所進行的項目無一不在幾個億甚至十幾億之上。 在與蒙牛合作時從第一個項目博大虧損30萬也要將品質做好，接下來凡有重要項目蒙牛必然要找博大，蒙牛為趕在總部六十年大慶之前要完成幾千萬的一個項目，這個項目給工程商的時間僅有四個月，無疑，博大再次漂亮的完成了任務。 優秀的品質使公司獲得了持續的定單，于是各大行業的知名公司如青啤，燕京，GE 、濱特爾，殼牌等等均成為博大的客戶。 令人愉悅的企業文化 博大15歲，超過8年工齡的員工超過32%，在同行業中屬于人力資源流動量小的公司，而且，人均創造的價值是行業中最高的。博大環境工程營銷總監薛立勇就經常接到獵頭電話，開出的優厚條件往往令人咋舌，但奇怪的是不但他沒有被挖走，就是一些普通員工，獵頭用盡各種辦法也很少奏效。薛立勇從大學畢業就在博大工作，到如今已經工作了整整12年，許多年青人在現代社會都成了游牧民族，哪里水草豐厚就走到哪里的時代，能在一個公司堅守這么多年的人在博大為數不少。博大的吸引力與迷人之處在哪里？記得曾經先后在蘋果、SGI、微軟、谷歌擔任要職的李開復曾經探討過選擇一個工作的標準，那就是成長、興趣和影響力。眾多的員工在博大得到了充分鍛煉的機會，博大在經過各種磨難之后員工也與博大一起成長起來。他們共同的憧憬是通過自己的努力，創造出高品質的環境，為人類創造美好的生活。美好的目標與愿景更激發了大家工作的熱情與興趣。再有作為公司總裁的趙笠鈞在與美國公司多年的合作中也不斷總結中西方管理的經驗，力圖創造出全新的管理方式，用一種更加平等、更加均衡、更富有創造力的心態來認識、理解和實踐領導藝術。趙笠鈞希望在公司內部有一種開放的精神，每個人都是平等的，每個人的想法都可以大膽的說出來，為此每個月在博大內部都要組織員工月會，大家暢所欲言，說錯了也沒關系，好的建議與批評意見還能得到物質獎勵。平等輕松的企業文化氛圍營造了起來，大家每天上班都開開心心的，團隊的凝聚力因此也得到了很大加強。 在很多時候，嚴謹的制度是企業發展的基礎，而文化比制度更重要，為此，趙笠鈞在公司制度發布的時候，寫了《超越制度》的文章，強調溝通協作的重要性，制度只是規范手段，良好的公司文化才是我們的最終追求。 打造全新贏利模式 15歲的博大在經過了起步、發展、輝煌、虧損與震蕩、調整與再度發展幾個階段后，在這過程中所犯下的錯誤、積累的經驗全都變成了財富積淀了下來。經過多年的準備，博大目前從設計到總承包、到施工、運營全部都是甲級資質，而在全國的環保行業擁有如此高資質等級的公司也是屈指可數，而博大是其中之一。 在多年的市場拼博中博大成立了風險管理委員會對每個項目進行三級風險評估。首先是評估項目，評估該項目是否符合公司的要求，規模是否夠大，是否做EPC總承包的項目，如果客戶只做簡單的施工沒有技術要求博大將不再接這個項目，博大為客戶提供先進技術與卓越的項目管理并由此改善人們的生活品質，博大更多的是提供解決之道。第二階段在項目規模與技術要求等方面都過關的情況下博大對客戶進行評估。評估的方法是咨詢過去曾與之合作過的項目管理公司該客戶的口碑以及對于質量的重視程度。第三階段主要評估競爭對手，與自己的能力，如果客戶對競爭對手已經有了傾向性，博大也不會采取惡性競爭的方式去拿項目。同時博大會評估自己對于項目所具備的能力如何，不讓客戶去冒過大的風險。正因有類似的經驗與方法，自2005年后博大才會得到快速發展。 有了如此多的積淀，加之目前良好的產業形式博大對于未來的贏利模式有了很大信心。 早期的博大由只做施工到做施工加設備加工，發展到目前的技術創新加項目管理模式贏利。 博大由2000年前只做工業污水處理到2000年后做市政污水處理，但自2005年后博大的業務已經擴展到了原水處理、污水回用、再生水、脫鹽水、循環水處理等水系統的各個領域，而污水也只占到40%的份額，博大已經成為能提供水系統整體解決方案的公司。 在污水領域，博大在四川進行了BOT項目的投資，作為未來博大長期穩定的收益。 在自來水領域，博大引入投資伙伴，采取BT的模式投資建設應急備用水廠，投資建好后轉給政府，政府分期付款給建設方。BT的模式引發了趙笠鈞對于中國水環境領域的思考：引進社會資本進入水市場，環境公司作為牽頭人，一來為政府解決了資金不足的難題，二來發揮了環境工程公司的技術能力與項目管理優勢，同時也為資本找到了很好的投資渠道，真可謂一石三鳥。集合更多的社會資源與創造更多的贏利模式是中國環保行業發展的關鍵。 在博大成立之初趙笠鈞寫下的公司愿景是“通過技術進步，不斷擴展服務、產品及項目管理能力，將公司發展為中國水和環境領域的領航者。”在十幾年的發展中博大離愿景越來越近，雖然離中國水和環境領域的領航者還有一段距離。但從區域市場來看，博大四川公司已經成為四川市場的環保領航者。從細分市場來看，在煤化工市場博大也已在同行中遙遙領先。 迎來第四次工業革命 在與趙笠鈞的談話中，有一段話讓人感受頗深：“其實我們每接到一個水污染治理的項目時都是又高興又痛心，博大的水處理技術與各種項目管理能力其實并不重要，如果環境變好，水都是清的，我們寧愿選擇失業。”但就目前看來中國的環境與水的治理還有很長的路要走，雖然多年來國家已經持續投入大量資金治理環境污染，但是主要水域和區域的環境污染問題還在持續惡化。趙笠鈞認為：到2033年，中國的人口數量會達到16億頂峰并開始逐步下降，相應地許多需求也會逐步下降，如基礎設施和住房等等。實際上，環境污染主要來源于人們需求和資源消耗的增加，進而導致環境污染的加劇。到2033年以后，中國人口開始呈現下降趨勢，而中國的社會財富卻會繼續增加，可用于環境治理的投入相應會大幅度增加。而且，經過幾代人的努力使得相關基礎設施建設已經基本完成，中國環境污染問題才能基本上得到遏制。 第一和第二次工業革命推動了社會的巨大變革，上世紀八十年代互聯網的出現更是改變的人類的生活方式，現今，我們將會面臨著前所未有的嚴峻挑戰。洪水干旱等自然災害越發頻繁，水資源短缺與水污染的加劇，全球海平面將上漲好幾米，這將對地球生物的生存帶來嚴重的威脅。趙笠鈞認為：可以預見的是第四次革命馬上就要到來，這就是綠色的工業革命，2009年12月哥本哈根的聯合國氣候變化大會上，解決溫室氣體排放問題成為焦點。呼喚綠色生態，尋求綠色發展已經成為經濟持續發展的關鍵。美華博大15歲了，日益成熟的博大肩負著打造人類美好生活環境的社會責任，博大的路還很長，正如大家所知，美華博大的歷史還只剛剛開了個頭，它還遠遠未被講完。
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綠色魔棒撬動水環境大生意
專訪美華博大環境工程有限公司總經理繆冬塬
繼產業革命、技術革命及全球化之后，下一個時代必然是“綠色經濟”的新時代。中國的綠色環保產業近年獲得了長足發展，在水處理領域，一家名為美華博大的企業，歷經15的艱苦創業與快速發展，見證了中國環保事業與城市水環境建設的全歷程，日漸成長為行業中的標桿企業。
作為美華博大環境工程有限公司總經理的繆冬塬，從1997年加入到現在，已經與公司風雨同舟十多年，伴隨著公司的一步步成長壯大，他也日漸轉換著一個成熟的管理者的角色；當談起水環境事業來，他依然熱情飽滿，眼中閃爍著堅定與憧憬的光芒。在他的講述下，一家手握綠色魔棒的環保企業，將城市與工業污水廢水變成了可以循環再生的水資源，也撬動起了年增長率超過100%的綠色生意。
迎難而上的十五年
北京美華博大環境工程有限公司是中國環保行業最早創立的公司之一，由Puresino International Ltd.（瑞華國際投資有限公司）和北京城鄉建設集團合資組建，在水和環境工程領域為客戶提供咨詢、規劃、設計、采購、建造、安裝、調試、投融資及運營管理的一體化優質服務，是中國領先的水和環境工程總承包商和運營商。
1995年成立的美華博大，經歷了中國環保產業從概念提出到蓬勃發展的全過程，公司也隨之起伏與成長。今日的美華博大，是國內屈指可數的同時擁有設計、總承包、運營甲級資質的企業。
這十五年的發展并非一帆風順，“我剛到公司第三天就被公司安排去出差，”繆冬塬回憶道，“當時一個人面對項目的種種難題，差不多就是從市場上找一些技術工人，一點一點給客戶解決的。”當年公司員工不過10多人，營業額一千多萬，而今天的美華博大，早已擁有了龐大且成型的供應商體系，以公開招標的形式，每年淘汰接近三分之一的供應商，優質的供應商服務，也讓美華博大擁有更靈活更具競爭力的市場優勢。
在企業創辦初期，人們的環保意識還很薄弱，對環保問題的認識不足，法律法規不健全，企業客戶支付意愿不強等等，使身處這個朝陽產業的從業者倍感舉步維艱。美華博大第一次重大機遇是在1997年國家環保專項行動之后，當時要求5000噸以下的小型造紙廠全部關閉，這一舉措使不少行業客戶意識到環境問題的重要性。隨著政策的推動、經濟的日益發展，美華博大在1999年獲得長足發展，營業額達到前四年的總和。
為了更好的服務客戶，美華博大開始著手引進國際先進管理，2000年與美國有著167年歷史的MWH公司的攜手，成為中美環境合作史上的重要事件。公司也由此迎來了第一次輝煌。
然而合并后的飛速膨脹與企業內部管理及人才配套的失衡，導致2001年公司出現了首次虧損。痛定思痛，公司管理層擬定了全新的發展戰略，其一，聚焦高端客戶，走細分化的藍海市場；其二，申請相關資質，以最高標準鍛造企業競爭力；其三，引進人才，通過多方合作參與大型項目，達到“借船出海”的目的。
美華博大借鑒MWH公司完善的客戶風險評估制度，嚴格甄選合作客戶，把目標鎖定在知名外資企業和國內行業排名前五位的大型企業上，繆冬塬介紹說：“這些健康的優質客戶，不僅使美華博大很好的規避了風險與隱患，更重要的是在合作中相互促進、共同提升。一路走來，我們高端客戶的占有率一直穩居市場前列。”
事實證明，公司擬定的發展戰略具有前瞻性眼光，盡管在執行初期困難重重，但是要強的美華博大人不僅使公司活了下來，還將競爭對手遠遠的拋在腦后。2003年公司盈利狀況達到了歷史同期最好水平。
由于美方管理人員的更迭，2005年美華博大與美國MWH公司停止了合作，重新構建的公司，增加了管理層持股，以營業額一年翻一番的態勢，進入了全新的快速成長通道。
綠色魔棒的奧秘
90年代與美華博大一同起步的環保企業，基本上已經銷聲匿跡了，而今天的美華博大，即便與大型外資公司站在同一個舞臺上競爭也毫無懼色。
在每一個細分市場上，美華博大總是扮演著領跑者的角色。如20世紀90年代初，國家提出菜籃子工程建設，美華博大進入了食品加工行業，承擔了正大集團80%的環境治理工作，90年代末，青島啤酒掀起啤酒行業整合熱潮，美華博大成為啤酒與飲料行業環境治理的佼佼者；2000年，國家投入大量資金進行三峽庫區環境治理，美華博大則在西南地區占有25%的市場份額；2003年隨著乳品業的崛起，在市場占有率70%以上的蒙牛、伊利，美華博大占到其環保項目70%的份額；2007年以后能源安全問題越來越受到重視，美華博大適時而動，為神華、云天化等解決環境治理難題，奠定了在煤化工領域的首席位置。
當問起美華博大快速穩步成長的奧秘時，繆冬塬說：“對于從事環保行業的人來說，公司也是一個有機體，是有生命的、鮮活的機體；美華博大有三點做得比較好，使這個機體一直保持向上的、旺盛的生命力。一是公司文化，價值觀決定了公司的生存、發展以及未來提升的空間；二是穩固的核心團隊，都有一定的專業背景和相似的價值取向；三是領先的技術。”
繆冬塬用十六個字概況美華博大的企業理念：“鑄誠為美，聚精成華，無際則博，有容乃大。”他解釋說，首先，誠信是成功的基石，產品和技術是容易模仿的，而企業的信譽往往是客戶取舍的關鍵性因素。其次是聚集一大批優秀人才，打造出一個高效的團隊。無際則博，是指在公司里個人的發展是無邊界的，每一個員工前進得多遠，唯一的限制是其自身的創造性和驅動力。有容乃大，則是公司以開放的心懷，不斷學習，廣為合作。
正是由于美華博大高效能的競爭力和企業一貫的誠實守信，包括中海油、杜邦、GE、殼牌、正大集團、神華集團、重慶水務集團等國際知名企業紛紛攜手美華博大，成為他們長期的合作伙伴，并常常在客戶內部的測評中，被評為他們眼中最值得信賴的供應商之一。今年，美華博大不僅成為了神華年度EPC優秀承包商，還得到了來自客戶發自內心的評價：“你們改變了我們對專業公司服務的看法！”
與此同時，在快速發展的15年里，美華博大獲得國家級專利20余項。創新技術的成功案例比比皆是，如在杭州西湖朝日啤酒污水處理項目中，自主研發了以iEGSB為代表的一大批實用新型技術；在湖州碧浪污水處理項目中，美華博大將制作筒倉的利浦罐應用作為污水處理廠的池體，不但節約了費用，更縮短了施工周期。獨辟蹊徑的運作思路讓項目盛名遠播海外，美國權威工程雜志《ENR》對該項目進行了完整詳盡的報道。而在北京留民營生態項目中，以創新的高溫厭氧發酵工藝，將生態農業與可循環經濟形式完美結合，該項目贏得了聯合國頒發的科技創新獎。
2009年，美華博大成立了令人矚目的“博大研究院”，專注于環境與新能源領域的新技術研發，實施公司的技術產品化發展戰略。同時，研究院也將就環境保護的市場變化，提前做趨勢研究與技術儲備。為此，美華博大投入大量啟動資金，凝聚社會精英智慧，引入新的合作伙伴，力求實現更大突破。
一個企業持久的生命力，還來自企業本身的文化凝聚力與管理風格。美華博大團隊的穩定性在業內有口皆碑，核心團隊在公司工作超過10年占到80%，與公司一起度過15年的也高達30%以上。
在企業組織中，領導的管理風格很大程度上決定了公司的文化氛圍和員工的價值取向，對于正在就讀中歐EMBA的公司總經理繆冬塬來說，公司推崇認真、創新、誠信、追求卓越的價值觀，就必須在管理上營造出與之相適應的風格；讓每一個員工走入美華博大，就能感受到輕松、友好、積極，富于親和力的團隊氛圍。
撬動水環境大生意
在過去的十五年里，美華博大成功地幫助客戶解決了很多環境治理的難題，為當地的環境污染治理發揮了重要作用。美華博大的足跡遍布全國100多個城市與地區，不僅為客戶節約大量的資金與資源，創造出可觀的經濟效益，也通過水處理與環境治理直接或者間接影響著人們城市日常生活。
中國是一個水資源嚴重匱乏的國家，尤其是西北部地區，但是現代化企業的生產作業流程離不開水，那么如何最大化地有效利用水資源、使水資源循環再生，是每一個具有社會責任感的企業必須面對的問題。
以乳業巨頭蒙牛為例，生產一噸奶需要消耗十噸水，通過與美華博大的合作，對污水進行處理，處理完的水循環運用到蒙牛工業園區的綠化或者是景觀用水。同時在污水處理當中，美華博大應用了厭氧技術，利用厭氧菌產生大量的沼氣，將沼氣應用到員工食堂作為清潔能源，可以解決上千名職工的就餐問題。以往食堂采用其他燃料燒菜做飯，一年需要六、七十萬的投入，而把沼氣引過去以后，每年就節約下大量的費用，一舉數得。
與此同時，在多個和大眾生活密切相關的市政污水處理項目上，美華博大也扮演者不可或缺的角色。隨著城市人口不斷增加、城市化進程不斷加快，1995年開始許多城市已建設污水處理廠，截至2008年，我國城市污水處理率已達60%以上。
據中投顧問發布的《2009-2012年中國水務行業投資分析及前景預測報告》顯示，按照國家“十一五”期間的目標，全國城鎮污水集中處理能力將達到1億立方米/天，年集中處理量達到302億立方米，要實現上述目標，需新增投資3320億元。
由此帶來了巨大的市場空間，同時也存在著巨大的資金缺口。美華博大城市污水處理的多贏合作模式之一是政府以BOT的方式，即政府授予一個特許經營權，由美華博大進行投資建設，整合技術與資金，吸引銀行資本與基金參與，在約定的時間如25年之后，美華博大將廠區無償返還政府；最終實現政府、美華博大與投資方的三贏。同時美華博大還在積極探索以BT的形式與地方政府進行合作，解決城市備用水源的建設問題。隨著城市的日益擴大，以及人口的增多，一旦發生飲用水源污染等突發情況后果不堪設想，因此應急備用水源成為當務之急。而采用BT模式，政府授權美華博大投資建設，建完后返還，政府無需一次性全額支付，而是在約定時間內從當年的財政收入中分期付清，從而大大緩解了政府的資金壓力。在一個又一個成功的城市水資源解決方案背后，美華博大以出色的資源整合能力，默默地為城市廣大市民提供優質的服務。
對于公司2010年的發展規劃，繆冬塬充滿自信的說：“ 2010是充滿機遇和挑戰的一年，我們將為客戶提供更多的產品線，包括圍繞水價值鏈衍生的如沼氣等清潔能源、污泥處理、資源再生以及環境咨詢服務等多元化業務等等。同時也會引入新的投資者，未來三年我們將走得更快！”
(本文來源：網易 ) 2010-01-11
