設計院集團化，你準備好了嗎
對于那些懷有遠大理想的國內設計院而言，正在謀求向全方位的工程公司轉型。在轉型過程中需要從更高層次考慮業務運作模式的構建，而通過集團化的手段構建起具有延伸性的產業拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準備。本文以此為出發點，探索設計院集團化需要進行的準備工作，為行業內企業提供可鑒之源。
文/計淵
一、設計院為什么要集團化？
1776，亞當·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，并系統全面地闡述了勞動分工對提高勞動生產率和增進國民財富的巨大作用。
20世紀初，亨利·福特使用流水線生產著名的T型車，并把生產一輛車的時間分成了8772個工時。
同樣在20世紀初，斯隆在對通用的改革中提出了管理分工和層級制的概念，進一步深化了分工理論。
至今，分工理論被廣泛應用于各行各業的生產當中，對提升第一、第二產業的生產效率做出了無法估量的貢獻。
我國的工程建設行業同樣受益于分工理論，在短短的幾十年間獲得了迅猛的發展，但是對于那些已經市場化或者逐步接近市場化的子行業而言，一方面業主的多樣化程度越來越高，開始涌現越來越多的“業余”投資方，另一方面業主也糾結于前期可研、勘察、設計、施工、監理等等多個服務提供商的管理與協調，開始希望從復雜瑣碎的項目管理工作中脫出身來，獲取“一站式”的服務。
于是，包括EPC、BOT等多種總包模式應運而生，而對于位于產業鏈相對更前端的設計院而言，將更易于獲得業主的親睞。
圖1：隨著市場對“一站式”服務需求的日益增長，EPC將成為未來工程建設的主要模式之一
面對這種趨勢和所蘊含的巨大機會，一些位于行業或地域前列的設計院開始謀求向全方位的工程公司轉型。調整內部的組織架構、摸索甚至購買項目管理體系、引進相關的人才……然而，除個別專業性較強的設計院如成達、環球在其專業領域取得一定的成功外，大多數設計院在向工程公司的轉型摸索中，只得“形似”而難求“神同”。
國際上成功的全方位工程公司通常都為跨行業、跨地區的集團公司，總部為集團管理中心，運營單位多是按行業組織成事業部或專業公司。如BECHTEL，覆蓋工程服務價值鏈的總承包、設計、項目管理、施工(管理)等各環節，并且在工程服務各領域的業績有多方面的核心能力作為支撐。
圖2：全方位的國際工程公司通常是跨行業、跨地區的集團公司，具體的業務運營單位多是專業公司
因此，作為那些懷有更遠大理想的國內設計院而言，除了調整自身內部的組織架構之外，需要從更高層次考慮業務運作模式的構建，而通過集團化的手段構建起具有延伸性的產業拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準備。
二、設計院集團化需要進行的準備
1．轉變觀念
我國的設計院最初是計劃經濟下的產物,目前大多數的有限公司制設計院都是從國有事業單位改制而來，而其中絕大部分大中型設計院依然以國有體制為主。因此，可以說具備進行集團化發展的設計院大多歷史悠久、積淀深厚，但不可回避的問題是，長期形成的“設計院情結”往往同時也為設計院的集團化發展設置了一些觀念上的障礙，突出表現為院內部各級人員中三個典型的意識誤區：
圖3：“設計院情結”所造成的三個典型意識誤區
意識誤區一：管理部門是服務部門
步入20世紀末，設計院開始逐步接軌市場，從過去的不愁任務到由市場進行選擇，內部運作的導向也開始向生產發生傾斜。首先在人才引進和培養上，新生力量的招聘主要集中在生產技術人員，職能部門的人員補充主要依賴于退居二線的生產人員，而培訓等環節更是直接忽略了職能管理相關的內容。其次在分配考核等機制上，傾向性更為明顯，往往同級職能管理人員的平均薪酬與生產人員相差3-10倍不等。最后在文化上，強調以生產為中心，職能部門服務于生產部門，等等。
上述傾斜的日積月累就逐漸形成了所謂“管理部門是服務部門”的意識誤區，而職能部門更主要的作用——職能管理則被不斷的弱化甚至忽略，相關的工作與責任直接落到了領導們的身上，領導們天天在雞毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重負。
調整方法：職能部門從過去單純的提供服務轉向“寓管理于服務之中”。
圖4：管理部門對于生產部門而言，更應是一種集合服務、支持與管理的關系
意識誤區二：管理部門服務于設計院，對子公司不需要進行職能管理
這一意識誤區的產生一方面是由于職能部門從最初的設定到長期以來的運行都是服務于設計院母體，久而久之形成了一定的慣性思維，而后續逐步衍生了越來越多的子公司后，也未在權責利上做進一步梳理與明確；另一方面則確實也是設計院本身的職能工作繁重，無暇顧及子公司的管理。
調整方法：重新設定權責，職能部門從過去的設計院職能部門向真正的母公司職能管理部門進行轉變。
圖5：管理部門不應單純只是設計院的職能部門，更應行使作為母公司管理部門對子公司的管理
意識誤區三：其他業務是原設計業務的下一級業務
隨著近年來工程建設領域的高速發展，各個設計院都衍生出了諸多的相關子產業，由于其最初的產生形式都是以設計院為母體所派生出來的，其產權關系也多為設計院控股。因此在設計院本級人員中形成了其他業務是設計業務的下一級業務的意識誤區。
調整方法：原設計業務無論是否獲得集團資源的優先、重點投入與政策傾斜，但仍應作為集團業務的其中一個版塊加以管理。
圖6：原設計業務與其他業務都應作為集團業務的其中一個版塊加以管理
2．選擇適合自己的改革模式
目前，我國主要有兩種通行的模式可以達到組建集團的目的。兩種模式各具優缺點，需要根據企業自身的歷史背景與現狀綜合權衡�？傮w來說，第一種方式相對溫和，適應于變革阻力較大的企業，而第二種方式應是任何集團組建的一個長期趨勢與目標，條件成熟的企業也可以選擇一步到位。
注冊登記成立企業集團：
企業集團是指以資本為主要聯結紐帶，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。
特點：以登記注冊形式組建的聯合體，因而可以使用“集團”字樣，有利于市場拓展，目前為較多國有企業所使用。
典型企業：廈門合道、海爾集團
優點：手續簡單；成本低；對原有體系觸動較小，易于過渡。
缺點：成員聯合比較松散，只是擁有了集團的名號；從事主業的母公司一旦發生經營、法律等問題將直接影響到集團的存續。
新設成立集團控股公司：
集團有限公司，或集團股份有限公司，是公司制形式的法人實體，通過控股或者參股方式擁有多家子公司，通過法人治理結構對子公司實施管控。
特點：基于公司法設立，產權關系明確，充分利用法人的有限出資形成業務間的“防火墻”，因此為絕大多數上市公司、民營企業所采用。
典型企業：浙江華匯、廣廈集團
優點：可以站在戰略業務組合的高度看待各個業務的發展，更加有效的發揮整體的協同效應；充分利用法人有限出資，規避由某一業務出現問題所造成的集團連鎖反應，某一業務產生經營、法律等問題不影響集團的存續。
缺點：手續相對復雜，需要發生一定企業注冊、資產評估等費用；組織結構層次增加，可能需要增加一定數量的管理人員；對于原設計院各級人員的思想造成一定沖擊，需要轉變觀念。
3．搭建集團運作的管理平臺與配套體系
完成集團化改革往往只是萬里長征的第一步，且不論人員思想觀念的轉變需要一個漫長的過程，集團化的完成更需依賴于管理平臺的搭建與配套體系的有效運行。
如前文所述，許多試圖轉型的設計院都參照國際工程公司的模式搭建了自己的組織架構，但實際的運行成效卻往往事與愿違，對于集團化的設計院，相同的問題也一樣存在。即便在完成集團化改革的同時搭建了集團總部式的組織機構，但最后要么總部建的碩大無比，管理成本節節攀升，要么就干脆人浮于事，無所作為。
圖7：集團管控應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，目標考核為核心，以流程和制度為基礎的管控體系
可見，為了集團后續的有效運作，一方面需要搭建滿足未來集團化運作的管理平臺，從部門、崗位的設置，到相應職責與權利的劃分；另一方面也需要配套的流程與制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，從而形成一套有機的管理控制系統。
最后，當然事事的成功都離不開執行，有了完備的準備，再配合有效的執行，那么你離成為綜合型設計服務集團的“遠大理想”就不再遙遠了。
作者丨計淵，原上海攀成德企業管理顧問有限公司高級經理
設計院做總包，如何“因地制宜”建立業務管控體系
文/張世杰（勘察設計前沿專欄作者）
當前，在市場環境變化的情況下，國內大型設計院多在實施轉型發展戰略，且往往是從單一的行業設計院向跨行業的、多元化業務的工程公司方向發展。在轉型為多元化工程公司的過程中，往往面臨多元化業務下的集團型總部和多元化業務部門的管控問題，即多元化業務管控問題。在多元化業務發展的不同階段，如何更好地設計業務管控體系以促進業務的健康可持續發展成為一個關鍵問題。
筆者結合在同一行業內所服務的兩家客戶的總包業務管控體系建設案例，扼要介紹業務發展階段的特點及發展階段中業務管控體系的建設問題。
一、業務發展階段
一般而言，勘察設計企業多元化業務的發展過程可以分為四個階段：起步階段、初步發展階段、穩定發展階段、發展成熟階段。各個階段的業務發展狀態、人力資源儲備、業務能力、總部管理方式、管控體系建設情況如下表：
如上表所示，各個階段中，總部對業務的管控體系建設實踐是不同的，這同時也反映了各階段本有特點對管控的要求也不同。在起步階段，不管是業務還是負責業務的部門本身都尚未成型，自然無須建設管控體系。在發展成熟階段，業務管控往往已納入集團化總體管控中，成為集團化管控的一部分。比較特殊的是中間兩個階段，業務管控有其獨特性，則需要根據所處的業務發展階段及發展階段的特點，建立相應的總部對業務的管控體系。下文結合兩個案例，重點介紹尚處于發展階段的業務管控體系的建設方案。
二、初步發展階段
在初步發展階段，由于人力資源儲備、業務能力積累上均處于起步階段，業務管理的重點不在管，而在發展，需要集中全院力量發展新業務，以新業務的擴大發展和業務能力提升、人才培養為重點。此時院總部對業務的管控便需要從控制風險和支撐業務實施的角度來設計。在筆者所服務的A設計院，對新發展的總承包業務即采用了該思路。
A設計院作為行業內大中型設計院，在十一五期間既開展了總承包業務，但業務未能持續發展。十二五期間，院里開始加大對總承包業務的人力投入，同時組建了專門的業務部門，業務獲得了快速的發展。在咨詢項目組服務時，A設計院雖有二十人的專職人員隊伍，但是人員數量、專業配置及人員業務能力均存在不足。同時，限于業績情況，該院承接的總承包項目僅有小部分是真正的總承包項目，大多數項目僅是A設計院牽頭，施工與采購整體分包給施工單位。
針對A設計院的實際情況及總承包業務的發展階段，院總部對總承包業務的管控采取了“重點事項管控”的管控模式及“以風險管控為核心、管控到項目層面、管理重點事項”的管控思路。管控內容上，包括了關鍵職能管控與核心業務事項管控兩個方面。同時，針對不同的分包類型的總承包項目，項目管理事項和具體的管控內容均有不同，在同一管控事項和管控內容上，具體的管控深度和要求也有區分。具體管控內容如下圖所示：
A設計院總承包業務管控體系
在業務管控事項的具體管理內容上，沒有采取常規的總承包業務部門內部執行與內部評審，之后提交院總部評審、審批的形式。該形式更適合于業務比較成熟的情況下�？紤]到A設計院當時的人力資源與業務能力現狀，則設計了院總部與總承包業務部門共同完成項目的執行、評審、審批工作，一方面可以加快項目管理、審批的過程，另一方面則可以更充分集中全院的力量經營和實施總承包業務、把控總承包業務的風險。
該管控模式獲得了客戶的認可，同時也為總承包業務部門實施總承包項目提供了一個良好的基礎和開端，為后續繼續完善總承包項目管理體系建設奠定了基礎。在后續的實施中，同樣也發揮了應有的作用，總承包業務風險大大降低，項目實施效益明顯提升。
三、穩定發展階段
在穩定發展階段，人力資源儲備、業務能力上已有一定的積累，同時，業務規模相對較大，運行項目較多，業務穩定性相應增強，但業務運行的系統性風險卻突出出來。此時，業務管控的重點應該落實在業務運行體系建設和總部的規范化管控上，使整個業務順暢運行，規避系統性風險。另一方面，業務仍處于快速發展期，人力資源隊伍的能力尚不充分，尤其是項目經理團隊能力往往有明顯欠缺。因而，在業務規范化管理的同時，還應借助和發揮總部力量以控制項目經營與實施環節的風險。在筆者所服務的B設計院，總承包業務經多年發展，業務規模相對較大，運行穩定，對總承包業務的管控采用了上述思路。
B設計院作為行業內規模和管理領先的設計院，總承包業務經過了近十年的發展，業務規模擴大，僅靠領導管理已顯得力不從心，如何進行有效管理成為了業務發展的當務之急。在咨詢項目組服務時，B設計院已有近七十人的專職人員隊伍，專業配備相對齊全，業務能力已有大幅提升，但業務管理卻顯得落后很多，業務運行體系亟需完善。
針對B設計院的實際情況及總承包業務的發展階段，院總部對總承包業務的管控采取了“戰略管控為主”的管控模式及“以規范化管控為核心，深化關鍵職能管控，弱化業務管控”的管控思路。管控內容上，仍包括了關鍵職能管控與核心業務事項管控兩個方面，但管控重心已轉移到職能管控。具體管控內容如下圖所示：
B設計院總承包業務管控體系
在業務管控事項的具體管理內容上，業務運作與審核的重心在總承包業務部門，總部僅是進行規范性審批，必要時提供經營支持。該管控模式劃清了總部與業務部門之間的權責，管理清晰，為規范化的業務運營體系建設奠定了基礎。在后續的實施中，業務運行的系統性風險顯著降低，項目實施效益得到了保障，促進的總承包業務的快速發展。項目回訪中發現，B設計院總承包業務在咨詢服務結束的兩年內，業務規模增長了一倍以上。
四、結語
在發展成熟階段，業務規模大且運行平穩，人力資源豐富、業務能力比較完備，同時，業務運行體系也基本建設完成。該類設計院往往是已轉型成功的行業領先設計院，已具備集團化管控的條件，業務管控成為院集團化管控的一個組成部分，總部對各發展成熟的業務部門亦采取統一的管控體系。具體而言，該類設計院一般采取戰略管控的模式對發展成熟的業務進行管控，將業務部門看為一個整體，僅主要從各職能條線進行管控，在業務上僅集中一些關鍵環節，如項目信息與客戶管理、協同經營、集中采購等。
整體來看，在初步發展階段、穩定發展階段，則可看作是發展成熟階段的過渡階段，一方面需要結合業務所處發展階段的特點進行業務管控體系建設，另一方面也需要著眼長遠，以未來業務成熟階段的管控模式為目標設計當下的管控體系方案。
作者丨張世杰，系上海攀成德企業管理顧問有限公司咨詢經理
再按套路出牌，五年后設計院將不復存在
“建筑行業市場下滑，我看到的多是擔心和焦慮，我不太理解，因為外面的世界如此精彩，同仁們需要達觀一些。”
常有人問我，設計行業會往哪走？這個行業還有沒有發展前景？我認為“既有又沒有”。按傳統的玩法一定沒有，不按常理出牌就有大量機會等著我們，關鍵是你能不能看到這些機會。
經驗變得越來越不值錢
我們一直將建筑設計行業稱為創意產業，但是你用創意賣過錢嗎？再好的創意，最終還要通過15塊錢一平米的施工圖變現。施工圖不是創意，創意在產品里。建筑設計行業是一個靠專業和經驗吃飯的行業，但是現在大家可以看到，技術發展的目的就是減少人的作用，智能機器人以及正在到來的萬物互聯時代，或許在將來，一個小朋友就可能運用技術解決現在需要工程師才能解決的問題。一旦壁壘被打破，經驗會變得越來越不值錢，這就是社會發展的基本邏輯。
我很早以前就說，“五年后設計院將不復存在”，起碼我相信，傳統的設計院五年內一定會受到巨大的沖擊，或者說會有新的設計院組織形式、運營方式產生。20年后這個行業會跟現在完全不一樣。進入本世紀以來，很多曾經習以為常的道理開始一個個崩塌，那些曾經輝煌一時的神話破滅，更見證了許多奇跡的誕生。像諾基亞、蘋果、淘寶、UBER這樣的故事就不再一一列舉。雖然行業壁壘讓我們這個圈子相對穩固，但是我們需要認識到這個種狀態既很危險，同時也孕育著巨大的機會。
新的機會在于重組價值鏈
一個沒有發展前途的行業會呈現出以下幾個特點：①優秀行業人才凈流出；②新進入企業數量減少；③重要競爭對手大合并；④新用戶增長速度下降；⑤老用戶對性能不敏感。而建筑設計行業幾乎全部中招。
那新的機會在哪里？行業變遷的實質有三點：一是技術進步，二是代際更替，三是經濟轉換。
變遷的形式就是價值鏈的重組。在資本-資源-產品-客戶這條價值鏈上，設計行業不在主線上，而是在產品旁邊掛著，這就危險了。因此，要把力量注入到主線上去，要打造創意產業，就要擁有產品，即上接資本、下接客戶的產品，要實現這個邏輯并不容易。我們的設計師做好準備了嗎？設計師真的懂資產嗎？有一句話我在CCDI悉地國際（以下簡稱“CCDI”）說了五年，“我們要從技術解決方案提供者變成資產解決方案提供者”，我相信懂的人并不多。單純用原來的公司實現跨越不太可能，必須要有新的辦法。
CCDI未來的四個方向
CCDI的未來有四個方向：
一升級服務。最近一些國外的項目讓我們有機會做升級服務，包括PPP等新鮮事物，都在升級服務的象限里。
二創意跨界。我們要為客戶創造價值，創意會變得很重要，它需要建筑師們、設計師們更深刻地結合互聯網技術，更深刻地接觸用戶體驗，跟原來單純的設計師思維不一樣，這也是為什么我用“跨界”這個詞。
三擁有產品。這其中包涵了兩層含義，一個是客戶可以直接拿到的產品，如酒店從設計到運營，再到提供專業的呈現；另一個是供應鏈里的多個環節，叫建造產品，如悉道科技正在做的事。
四退守平臺。CCDI做平臺的口號喊了10年，為什么用“退”字？2007年開始CCDI打造了一個平臺，實現了很多交易環節。我認為CCDI內部的流程是目前建筑設計行業里面做得相當好的，它是非常嚴謹的，對應投資人、設計師、證監會都沒問題，可以“四面玲瓏”。這為平臺打下了良好的基礎。
面臨市場變化，大家會想到一個詞——轉型，但事實上75%的企業轉不過來。為什么？因為企業有固化的心智模式。如果心智模式改不了，還有一些別的方法，比如把組織變小，比如使投資方式多元化，CCDI也在做這些事。在這些年努力做平臺的時候不得不使用“強權”，因此“逼走”了一些自由意志比較強的人，因此CCDI收縮了很多。為什么要做這種類似“自裁”的動作？因為不做不行。近年來，企業生命周期大大加快，技術進步越來越快，產品周期越來越短，像市場破壞企業一樣破壞自己，像自然破壞生物一樣破壞自己，既然早晚被殺，不如“自裁”，從內部找到好的基因，再跟別的基因重新組合，也只有這樣才能重生。這也是一個企業家應該有的責任。我認為，企業的管理者不要當和事佬，要當平衡的破壞者，其責任也不是讓員工滿意，而是讓員工優秀，讓他超越自己。
去年開始，CCDI提出CDP，即所謂的“事業合伙人”，鼓勵員工為自己做事，做自己的生意，成為絕對的經營者，平臺退守為支持者的角色。深化平臺，從過去的“公司+員工”進化到“平臺+個人”，這件事我認為大有可為。可能五年、十年以后，設計公司就是一個“保險公司”，公司里的員工是“精算師”，對市場上的所有設計團隊進行信用評估，設計保險產品，并探索如何用金融方式支持其做大。這是一個暢想，但我覺得并不遙遠。
深化平臺之外，CCDI還在嘗試通過做產品進入資本主鏈條。CCDI投資了內部一名員工的創業項目——悉道科技，它是一個標準的物聯網產物。在這個創業團隊里有六七位IT人士，負責物聯網接口和自動設計�，F在已經可以做到一幢兩三層的小房子，無論四合院還是別墅，一個建筑師按你的要求編輯成虛擬的、一一映射的模型，隨后把這個模型輸入自主研發的軟件，十幾分鐘后全套設計圖就有了，隨后進行報批、審圖等，最后進入工廠生產流程。這就是我的理想，從接入客戶到生產，再到落成，設計院不存在了，只需要一位建筑師，或者說是客戶端服務者，跟客戶發生直接的交互關系。
再一個是鄉建。我們想用文化、創意重新創造新的消費場景幫助資產升值。好多人問我“鄉建”能賺錢嗎？我的回答是只要創造價值為什么不能賺錢？鎖定人，給他價值，把東西賣給他就可以了，就是這么簡單，只不過很多人還不懂，這是好事，這樣我們才有空間。
還有我最近在做的“呆住堂”。5G、物聯網出現后，人們的生活工作都不會局限在一個空間里，人類使用房子的行為會發生一些新的變化。我做的鄉建實際上是做業務生態，生態里面要有一些種子，于是又做了很多種子。比如文化IP “阿呆”，衍生出酒店品牌，我入股25%。明年會在北上廣深開10間到12間城市店，加上6間到7間鄉村店。我想做一個種子，用我所謂的創意、專業知識注入到有資本邏輯的產品里，給設計師做出明確的示范。它也有很好的盈利模式，并且已經具備大規模復制的可能性。
CCDI還入小股投資了一個做娛樂的公司“悉樂”，研發了一款服務于孩子的“輕樂園”。在城市中心地段，設置了一些從國外拿到獨家代理權的項目。
CCDI在以上這些嘗試中，基本涵蓋了產業整個鏈條的各個環節，雖然尺度非常小，但從投資品牌、建造、資產處置、運營到最終的客戶體驗，實現了資本循環的閉環，我認為這條路是久遠的。建筑設計行業正在遭遇的轉折契機是以沖擊的形式呈現的，我們確實有標準IT互聯網人群難以企及的資源和能力，希望我們能夠創造更多價值。
（本文摘編自民營設計研究，文章原標題為《趙曉鈞：對當下行業問題的一些思考》，原文為中國勘察設計協會民營分會常務副會長、CCDI悉地國際董事長兼總經理趙曉鈞在2016中設協民營設計企業發展論壇上的演講實錄 ）
勘察設計企業并購擴張，全資、控股還是參股？
勘察設計企業在對外擴張和兼并的過程中，如何選擇入股模式？
文/申玉璽
近年來，隨著行業整合的加速，大型設計院的并購案例屢見不鮮，中小型設計院的被并購案例更是與日俱增。據ENR建筑時報統計，“中國工程設計企業60強”的總營業收入占勘察設計行業工程設計收入比重2008年比2007年增長了6個百分點，達到47.1%，工程設計行業集中度進一步增強。與此同時，它們的主營業務模式都在由傳統的單純勘察設計業務向工程總承包、工程項目管理形態轉化，形成了以工程建設為主業，咨詢、勘察、設計、制造、施工、采購、管理、投資、運營于一體的綜合核心能力，企業的核心競爭力和抗風險能力也得到提升。
兼并收購作為重要的戰略選擇，勘察設計企業在對外擴張的過程中，在入股模式上應該如何做出選擇呢？一般而言，入股模式分為三種：全資買入，控股和參股。其中控股又分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指占有公司總股本50％以上的股份，51%較為常見；而相對控股是指占有公司大部份的股份，雖不超過50％，但已成為公司的第一大股東，30%較為常見。
從入股模式選擇的一般原則方面考慮，全資買入也即并購案例中的絕大多數是為實現自己的戰略目的而進行的并購交易，即戰略型并購；控股，無論是絕對控股還是相對控股，一般是在考慮貫徹戰略的同時，為加強對經營班子的激勵而實施的一種策略；而參股則多是看好目標公司的業績，期許獲得投資回報，有些集團參股目標公司的同時，還與其簽訂附加的集團章程，結成合作的戰略聯盟，把參股企業作為集團的關聯企業，用集團的章程及附則和實施細則等合同來詳細規定雙方合作的權利和義務，以期獲得雙贏的效果。（表1）除了以上的一般原則，筆者認為，勘察設計企業在利用并購進行擴張的過程中，在考慮全資、控股還是參股時，決策的主要因素應該是目標企業的業務與本企業的業務現狀及戰略定位是否一致，或者與本企業未來的戰略轉型是否契合。
表1：設計企業進行擴張時如何選擇入股模式
通常，在做出具體股權結構的安排時還要綜合考慮以下因素：
1.體制考量。
目標企業的所有制結構也是勘察設計企業擴張過程中需要著重考慮的問題。目前大中型設計企業一般為國有企業、股份有限公司和有限責任公司等。對于雙方都是國有企業的情況下，最快速有效的辦法就是采取政府直接劃撥的方式，操作方便，過程簡單。而對于股份有限公司和有限責任公司而言，由于股權結構一般比較復雜，進行并購或控股牽涉面比較大，不確定因素比較多，需要聘請專業咨詢機構及早介入，穩步實施；參股則相對比較容易，一般增資擴股即可。
2.管理考量。
管理上主要有兩個層面需要考慮。一個是目標企業領導層層面，另一個是目標企業的管理基礎和管理體系方面。在目標企業領導層的層面，領導層尤其是主要領導的意愿對并購能否成功至關重要。此外，領導層的能力也是需要考慮的因素。如果領導層管理能力很強，并且領導風格、理念和戰略目標與本企業高度契合，相對控股甚至參股也可以實現集團戰略和意圖；而若目標企業的領導層達不到集團要求，需要調整甚至是更換，則必須控股甚至全資買入。
管理體系是指包括戰略、經營、生產、財務、人力資源乃至行政后勤等一系列的企業內部管理機制和制度有機結合的綜合運作系統。同樣地，如果目標企業市場開拓能力強，設計質量高，客戶服務好，職能部門管理水平也比較高，那么相對控股即可，反之，如果管理水平很低或與本企業相同業務的管理模式相去甚遠，需要進行調整，則需要進行控股乃至全資買入。
3.資源考量。
資源主要包括有形資產（如房屋、設備等）、無形資產（如土地使用權、資質、品牌等）和人力資本（如技術大師數量、技術專家數量、技術骨干數量等）三個方面。對于勘察設計企業而言，無形資產和人力資本無疑是企業資源的最重要的組成部分，但同時也是評估的難點。入股資源質量被低估的企業，整合好以后會形成比較大的溢價，反之，則會造成巨大損失。
4.政府考量。
在中國現有體制環境下，對于雙方至少有一方為國有企業的情況，當地政府的支持與否常常會起到至關重要的作用。
5.風險考量。
企業擴張對企業而言是一個發展壯大的機遇，但是處理不好，也可能成為一個前進的波折，在這一過程中做好風險控制是至關重要的。入股目標企業進而進行整合的整個過程中主要的風險一般來自以下幾個方面：一是目標企業人員流失風險，二是目標企業領導層離心風險，三是目標企業社會負擔風險，四是入股后整合過程中的文化整合風險，這些雖然都發生在整合過程中，但是在做出并購決定之前要做好必要的評估，否則都將使“看上去很美”的并購成為巨大的陷阱。
作者丨申玉璽，原上海攀成德企業管理顧問有限公司咨詢經理
來源：勘察設計前沿
