中小民營建筑設計企業管理提升之道
來源： 勘察設計前沿(psd-02
伴隨著房地產調控的日益常態化和市場的回落，民營建筑設計企業，特別是中小型設計公司人員和技術儲備不足、內部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，“強基礎”、“練內功”成為諸多民營建筑設計公司現階段的主要任務。
文/趙偉（勘察設計前沿專欄作者）
一、中小民營建筑設計企業的特點
依據筆者的觀察以及參與的幾個民營建筑設計企業管理咨詢項目來看，中小民營建筑設計企業具有如下幾個特點：
1、從公司的發展歷程來看，盡管每個企業都有自己獨特的發展經歷，但總體來看，中小民營建筑設計企業主要有以下兩類：
（1）由事業單位改制而來。此類企業一般具有較長的歷史，伴隨著事業單位改制的浪潮，轉制成為全民營的設計企業。此類企業由于歷史積累較為深厚，具有較強的技術和較高的質量水平，人員儲備也較為豐富，內部各類規章制度相對比較健全。本文對此類民營建筑設計企業的內部管理提升不做重點闡述。
（2）純民營建筑設計公司，由一人或幾人“扯桿子拉隊伍”發展壯大而來，從最初的小團隊、工作室逐步發展壯大為建筑設計公司。本文將對此類建筑設計公司的內部管理提升做重點闡述。
2、從人員規模來看，中小民營建筑設計公司規模一般不超過300人，其中以100-200人的規模居多。此種規模一方面確保了公司的人員規模及儲備能夠承攬一些大型的項目，同時也確保公司有足夠的人手，不至于因人員流失特別是骨干員工的流失對公司的生產經營造成重大的影響。
3、從業務發展來看，中小民營建筑設計公司基本以所在地為主戰場，業務范圍基本以所在的省、市為主，外地的項目較少，沒有明確的區域發展布局。從業務類型看，中小民營建筑設計公司（特別是地處二三線城市的企業）主要以施工圖為主，帶方案的項目相對較少，并且大部分項目以住宅類為主，公建類項目所占比例較少。
4、從內部管理方面看，中小民營建筑設計公司基本屬于粗線條管理，公司內部缺少合理的管理人員，“重技術輕管理”的現象較為突出。在經營機制、內部分配、技術質量把控方面的制度、流程均不完善，公司“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此類企業的創始人絕大多數是技術出身，具有較為濃重的技術情節，公司的領導往往既是公司的“業務經理”又是公司的“項目經理”，同時還是公司的“行政經理”，經營、生產、行政管理一肩挑的現象較為突出，管理責任難以有效下放，結果往往是公司的一把手在拉動公司的發展，公司的生死成敗全部寄托在領導一人身上。
二、中小民營建筑設計企業內部管理提升的訴求分析
“沒有不好的員工，只有不好的管理者”，這句話同樣適用于一個企業的管理，“沒有不好的企業，只有不好的企業管理者”。企業管理的好壞決定企業的成敗，在外部環境風云變幻之際，只有抓好企業的內部管理，才能從根本上提升企業的抗風險能力�？傮w說來，中小民營建筑設計公司內部管理提升的訴求主要有以下幾個方面：
1、實現公司戰略的需要。為配合公司發展目標的實現，需要提升公司的內部管理水平，進而確保公司總體目標的實現�，F實來講，中小民營建筑設計企業中真正制定較為明確的發展戰略并貫徹執行的可以說是鳳毛麟角。
2、現實的問題逼迫企業不得不進行內部管理提升。中小民營建筑設計企業遇到的現實問題主要表現在以下幾個方面：
（1）生產組織模式的改變。專業所與綜合所是建筑設計企業一直徘徊的兩種選擇，更多的建筑設計企業選擇在兩者之間不斷調整，希望通過這種調整來解決之前所產生并積累的問題和矛盾。
（2）人員的流失。高流動率是建筑設計公司人力資源管理上面臨的最頭疼的問題，入職與離職是人事部門最主要的工作，人員流失的原因多種多樣，但內部管理，特別是薪酬分配、考核機制以及企業文化對員工的流動有著至關重要的影響。
（3）技術質量管理的要求。技術質量是建筑設計企業的根基，沒有良好的技術質量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，輕則影響公司的品牌和聲譽，重則導致公司傾家蕩產，甚至鋃鐺入獄。
（4）業務轉型的需要。公司由施工圖設計向方案設計轉型，由設計公司向下游的項目管理延伸，由經營生產向投資型企業轉型等等都會對公司的內部管理提出更高的要求。
（5）區域拓展的需求。公司對外擴張后，如果設立了外部區域分支機構，也迫切需要建立起一整套經營管理和風險控制機制。
3、為了企業未來能夠實現良好的傳承，也有一些中小建筑設計企業未雨綢繆，提前規劃，對內部管理進行提升。這些企業主要有以下兩種考慮：
（1）為了企業能夠較好的傳承給下一任或下一代，需要對當前的內部管理進行規范，特別是在治理結構、長期激勵等方面需要進行規范和完善。
（2）為了實現創業者的理想，回歸設計師的本質。在企業內部管理理順后，公司領導人可以將其交由職業經理人管理，這樣就可以擺脫日常事務的糾纏，安心做自己最喜歡又擅長的設計工作。
三、中小民營建筑設計企業內部管理提升之道
針對中小民營建筑設計企業當前的管理現狀，建議分步驟、分層次，逐步完善公司的內部管理水平，可以考慮分三階段來逐步完善。
階段一：基礎構建階段（1年）。組織結構與制度體系建設是基礎構建階段的工作重點。需要思考適合公司的組織結構、明確相關權責、完善各類人員職業發展序列、思考不同發展階段的人員規模及人員結構要求。同時，搭建好公司未來發展所需要的制度體系框架，重點完善部分核心制度，特別是薪酬分配、績效考核制度，逐步擺脫公司的“人治”現象，讓制度成為公司的第一裁判。
階段二：全面提升階段（1-2年）。在全面提升階段，需要明確公司的發展戰略和發展目標，以達到統一思想、形成合力的目的。同時，需要在組織結構方面進一步完善提高，細化崗位職責和任職資格，持續推進人崗匹配。在人力資源管理方面，需要根據外部環境的變化進一步完善薪酬激勵和績效考核制度，同時細化人力資源管理的其它相關制度，構建支持企業規模化發展的現代人力資源管理體系。這個階段的企業也需要高度重視制度和流程體系建設，通過流程進一步規范各類崗位的工作行為，提高生產經營效率。在技術質量管理方面，技術標準、技術規范、質量管理制度等方面的工作也需要企業投入專門的人力、物力來進一步完善，以在生產經營效率提升的同時確保質量和服務的穩定性。在完善內部管理的同時，企業也應該思考如何完善公司的治理結構和長期激勵制度，為企業的長治久安奠定治理平臺。
階段三：持續改進階段。持續改進階段是全面提升階段的進一步提升。在持續改進階段，需要依據外部環境以及公司內部的優劣勢變化對企業的發展戰略進行重新思考，對公司的組織結構進行相應的調整。在明確公司未來的發展方向并獲得有效的組織支撐后，需要通過公司的企業文化建設來達到凝聚人心、鼓舞士氣、統一公司價值觀的作用。
最后，以筆者服務過的某中小民營建筑設計公司案例作為結尾。巴菲特說過：“只有當潮水褪去時，才知道誰在裸泳!”伴隨著房地產調控的日益常態化和市場的回落，中小民營建筑設計企業人員和技術儲備不足、內部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，為了支持企業未來的發展，“強基礎”、“練內功”成為諸多中小民營建筑設計公司現階段的主要任務，需要企業領導高度重視并著手進行。
xx設計公司內部管理提升總體計劃安排建議
第一階段：基礎管理提升階段（2013年）
戰略管理：通過戰略研討會等形式梳理明確未來發展思路，達到統一認識、明確發展方向、形成合力的作用
組織管控：對未來3年的組織架構進行系統規劃；明確建筑部和建筑工作室的發展定位和管理模式；提出職能建設的方向，優化配置職能部門；完善設計人員分級體系；完善部門定崗定編，形成崗位說明書
運營系統：建立完善制度和流程體系框架，現階段重點完善項目管理相關制度和人力資源相關制度
人力資源：當前階段需要重點解決薪酬及績效考核中存在的相關問題
第二階段：內部管理全面提升階段（2014-2015年）
戰略管理：進行系統的戰略規劃與戰略梳理，形成明確的各項業務發展規劃與各項業務發展舉措，逐步建立戰略管理體系，通過年度工作計劃、目標考核等方式確保各項戰略的實施
組織管控：進一步理順公司的組織結構；繼續完善相關職能建設（重點完善經營管理、品牌管理、財務管理等職能建設）
運營系統：組織各制度主導部門編制形成各項管理制度和管理流程；完善經營相關職能，逐步建立起公司與部門兩級經營平臺；完善項目管理制度，明確項目經理的責權利關系；充實技術管理條線人員配置，通過培訓、標準化建設、知識管理等手段逐步提高技術水平；完善質量管理體系，并建立獎懲制度；加強內部成本核算和分析能力，逐步培育財務分析、稅收籌劃等能力
人力資源：進行人力資源規劃；加強招聘管理工作，完善招聘標準與流程；結合職業發展通道體系設計培訓體系；逐步建立公司的中長期激勵機制；提煉完善企業核心價值觀，加強企業文化建設與宣貫
第三階段：精細化管理階段（2015-2016年）
戰略管理：建立一套科學、高效的戰略管理體系；對當前戰略進行評估、修正，著手開展下一周期戰略規劃
組織管控：根據企業發展情況和規模變化，對組織結構、崗位設置進行調整
運營系統：進一步理順各項管理制度及流程，對制度體系進行不斷的修訂和完善；加強行業發展趨勢研究及市場需求變化分析；完善客戶管理體系，提高客戶滿意度；構建品牌管理體系，系統規劃品牌建設工作；強化投資分析、風險管理等職能；規劃和構建適合于公司的信息化體系
人力資源：持續完善人力資源管理；持續開展企業文化建設工作，做到企業文化深入人心
作者丨趙偉，上海攀成德企業管理顧問有限公司咨詢經理
