文/李福和（微信公眾號：勘察設計前沿）
編者注：中建三局從2013年開始向工程總承包轉型，6年來，累計承接的工程總承包項目超過2000億；為推動工程總承包管理水平的提升，三局每年舉辦一次工程總承包的“項目管理論壇”。中建三局邀請李福和先生在“中建三局第六屆項目管理論壇”（2019年12月26日）上發言，“建筑前沿”認為中建三局的經驗值得同行借鑒，特刊登文字稿。本文經其本人確認。
正文
非常高興來參加中建三局第六屆項目管理論壇，這一次到三局，我有一種回家的感覺，昨天遠距離參觀了三局的新大樓，感覺到這個家越來越氣派。
我在工程行業做了將近二十年的咨詢服務，發現有兩種模式可能是工程行業里面優秀企業的終極追求：一個是工程總承包，一個是運營管理。所以我經常調侃，工程總承包和運營管理是王冠上的的兩顆明珠，今天我們跟各位探討的就是其中的一顆明珠：工程總承包。
剛才丁院士（丁烈云院士）探討了很多前沿技術的問題，給我們展示了行業技術發展的方向；我為企業做管理咨詢服務，希望通過剖析目前工程總承包市場的現象、尋找內在原因，來探討這種模式未來到底會怎么樣。今天跟各位分享的是調研體會和一些思考。
1思考一：市場現狀如何？
2018年5月份，我調研了武漢、北京、上海、太原、西安、廣州六個城市，將近三十家行業頂尖企業。在武漢，我調研了三局、大橋局、二航局、中鐵十一局、山河和一冶，這些是武漢非常好的建筑企業。在這個調研過程中，我有幾點體會，供三局的領導思考。
第一點是我發現了三個現象：首先“東部沿海普遍好，中西部較弱”，但是中西部地區有一個例外，就是武漢，武漢建筑企業的工程總承包推進力度是比較大的。在西部地區，我去調研的幾家大型建筑企業中，有些竟然連一個工程總承包項目都沒有做過，這讓我非常吃驚。因為從大力推進工程總承包到2018年，已經過去了這么久，他們還是這么一個狀況。第二個是“政策開放地區普遍好”，比如上海的企業，就做得很不錯。第三個是“更早認識趨勢的企業普遍好”，比如在武漢，工程總承包開展得最好的就是中建三局，2018年我來調研的時候，新簽合同額中工程總承包的占比已經接近 1/4了。
第二點是，調研發現國內的建筑企業做工程總承包，大概可以分成三個梯隊：第一梯隊布局早、開展好，業務成熟度、思考深度先人一步，他們的總承包業務已經達到總業務量的1/4左右，甚至一些規模不太大的企業已經達到了30%。第二梯隊在嘗試，有業務就做，基本是按照傳統施工業務的方式開展工程總承包項目。在調研過程中有的企業跟我說“李老師，我們工程總承包已經做得很順溜了，我們已經做了2、3個項目了”。聽到這個話的時候，我就覺得今天這個調研可能會失敗。因為他覺得他做了2、3個工程總承包項目就已經做得很好了，有些企業已經做了幾百億、上千億的工程總承包項目，依然覺得做工程總承包內部還有很多問題。第三梯隊仍在觀望，對工程總承包持懷疑態度。這個也正常，我們當前總承包發包項目存在一個問題，也是我非常憂慮的的地方：我們的工程總承包項目，80%是由政府發包。
也就是說市場和市場化的客戶對工程總承包這種模式是一種什么樣的認識，并不明朗。如果他們認識到了，工程總承包這種模式才會有更好的未來。
調研還有兩個發現，一是采用工程總承包這種模式，對成本影響非常大，能夠下降10%左右。根據天津大學專門研究總承包的何教授的論文引述：“通過分析國際上做工程總承包的經驗得出，全世界采用工程總承包這種模式的工程項目，能夠降低工程項目的成本10%或者提高性價比10%。”二是節省時間30%或者1/4，中國在世界上號稱基建狂魔，我們的速度快在全世界是有目共睹的，即使在這樣一個情況下，大家覺得采用工程總承包還是能夠節省時間。
以上就是我去年5月份花一個月時間，在全國跑了6個城市，得出的目前工程總承包的市場情況。
2思考二：未來市場有多大？
我要探討的第二點，就是未來這個市場到底有多大。工程總承包的市場到底有多大，這個問題大家都在問，大概一個月以前，施工技術召開了一次工程總承包研討會，在那次會上碰到我們三局總承包公司侯玉杰董事長，跟他探討了這個問題。他說他堅信，將來工程總承包市場一定會越來越好，但是他沒說具體市場有多大。
我對目前工程總承包市場做了粗略測算：勘察設計行業做了1.2萬億，施工企業在國內做了約9千億，海外約6千億，工程總承包營業收入大約2.7萬億；18年中國施工行業營業收入是21萬億，設計行業3萬億，總計24萬億，大致策略工程總承包占整個工程行業收入的12%左右。
我個人預計，未來5到8年，或者更長一點的時間內，工程總承包的市場大概要占到我們整個工程行業的1/3，就是有1/3的項目會采用工程總承包的形式發包，約10萬億。如果整個行業1/3采用工程總承包的方式發包，對于三局來說，做工程總承包的收入就要占到50%或者60%，甚至超過60%。
3思考三：誰會成為贏家？
誰會成為工程總承包這一模式的贏家？我們先看看行業里可能做工程總承包服務的有哪些企業？咨詢公司、設計院、施工企業都有可能。很多人在探討這個問題：做工程總承包到底是設計院厲害還是施工企業厲害？我估計三局在座的領導內心都有這么一種疑問，并且每個人都會有一個自己的看法。這個問題幾年前就有人提給我，我開始認為是設計院厲害，后來調研了一段時間以后，又覺得施工企業厲害。現在我的觀點是：設計院也許不厲害，施工企業也許不厲害，誰朝總承包方向構建總承包能力的速度快，誰就厲害。
我發現設計院或者施工企業，要做好總承包都要進行脫胎換骨的變革。早期我的看法是設計院厲害，尤其是在做EPC這種項目上設計院占優勢。原因很多，比如設計院位處于價值鏈上游，技術優勢非常明顯；系統思維和“算計”的能力比較強，（“算計”在這里不是貶義詞）我們做工程要算、要計劃，設計院這個能力強；還有，傳統社會里面設計院更容易獲得業主的青睞，設計院的人多多少少有些書生氣，我們施工單位的人可能相對來說江湖氣更重一點。在海外歐美工程公司工作的華人工程師告訴我，做工程總承包，一個最主要、最基本的前提就是信任，沒有信任別人怎么能把整個項目都交給你？工程總承包就是業主可以什么都不懂，只要提個要求，就可以把工程交給你；他什么都不懂，然后又要交給你做，你說沒有信任，這可能嗎？所以在這方面設計院比施工企業更有優勢。最后一點，設計院比之施工企業，更利于提前統籌縮短采購的周期。那么，我們施工企業的優勢在什么地方？施工企業風險承受能力強，資源的調動能力強，項目管理和執行能力強，對于建筑業生態的理解更加深刻，材料價格更加敏感。
其實以目前工程總承包對我們企業的要求來看，傳統設計院差很多，傳統施工企業也差很多。相對來說以施工出身的企業，可能在做DB這類項目更有優勢，比如房建、市政道路等；而在做化工、輕工、電力這類項目，可能有積累的傳統設計院更有優勢。但是從長遠來看，一定不是設計或者施工的思維能做好工程總承包的。思源科技的前總經理杜曉陽，在美國工程公司干了二十幾年，在國內干了十幾年，他說“設計院做不好，施工企業做不好，誰能先脫胎換骨，以工程總承包的思維來做工程總承包誰就能做好”。他覺得做好工程總承包，有幾類人很重要，第一是造價人員，當然在工程總承包里面不叫造價人員；第二個是建筑師；第三個是行業專家，比如建筑師解決不了高科技廠房的技術和工藝問題；第四個就是項目管理專家。我們現在做設計管理、施工管理，那都不是工程總承包項目管理。
誰能成為贏家現在還不能下定論，但是在中國只有這兩類企業最有可能，從長遠來說，誰轉型快誰就更容易成為贏家。
4思考四：可持續的動力在哪里？
跟各位探討的第四點，是中國工程總承包這個市場要可持續發展，動力到底在哪里？會不會像光伏產業和建筑工業化一樣？我覺得建筑工業化現在推到這個階段，像三局這樣的企業有強大的總承包能力，那還沒有問題；但是民營企業投得比較猛的，現在是欲生不能欲死也不能。那我們工程總承包未來會不會也是這樣一種結局呢？我覺得工程總承包要走出原來的怪圈，大概有三個方面是非常重要的。
第一是要構建有利于工程總承包發展的法律、制度體系。剛才丁院士的演講里面談到，我們的專業之間有隔閡，我們價值鏈被割裂，都呈現碎片化。其實在中國工程行業還有一個碎片化的東西，就是我們整個工程行業的政策法規制度，各種規章制度全都是碎片化的。從長遠來說，工程總承包要做好的話，就是要求我們國家構建一個有利于工程總承包發展的法律、制度體系。工程總承包的鏈條那么長，客戶的要求變成需求的過程中，每個環節都要資質，每一個上崗的人都要有證書，這種碎片化的制度體系，一定是阻礙工程總承包業務前進的。從國家的角度來說，要解決制度問題。
第二是企業要努力提升業主價值，這一點非常重要。如果業主沒有價值，他不會用這種方式給你去做的。他是個外行，你是個內行，結果你倒是賺錢了，把他給坑了，他不會跟你玩。提升業主的價值，就是要讓業主在工程總承包這樣的模式里獲利，這樣市場就出來了。
第三是企業要提升自己的綜合能力。這個等一下我再來談，即使像三局這樣優秀的企業，走到今天，后面也還有多長的路要走。
5思考五：工程總承包組織能力如何成長？
企業工程總承包組織能力成長的路徑是什么樣子？對于現階段的中國建筑企業來講，說能力優先于業務的增長是騙人的。我們能力的成長一定是基于我們業務的發展推動的。起步期、發展期和成熟期是不同的階段。有的企業做了兩三個工程總承包項目，覺得自己“做總承包項目已經很順溜了”，如果他工程總承包項目的新簽合同額占全部新簽合同額50%左右，他就不會這么認為了。
起步期的時候，工程總承包業務的連續性差，項目規模普遍偏小，總承包合同占比不到10%，內部做工程總承包的專職人員少，企業很容易把其他資源集中過來，但是企業的能力還沒有真正開始發育。到20%的時候（10%-30%），企業組織能力就要開始發育了。超過30%是企業朝工程總承包轉型這個過程中間死去活來的一個階段。我覺得三局現在就是到了一個總承包能力建設死去活來的階段，這個階段沖過去以后，后面就會輕松了。
工程總承包組織能力怎么發育、怎么轉型？我以為組織能力的（發育）轉型要在思想轉型、管理體系轉型、資源匹配方式和管理轉型、組織管理方式轉型、技術能力提升、人力資源結構和能力轉型六個方面都要同步推進。我個人感覺，三局的總承包體系已經發育到了3.0階段，未來是4.0、5.0、 6.0。我們現在的思想轉型，跟三年前或六年前相比，肯定是不一樣的，今天跟三年后相比肯定也不一樣。六年前我們只要認可需要去做工程總承包這種思想就已經可以了，到今天我們三局做工程總承包，一定要認識到，在整個工程總承包過程中跟客戶建立信任是第一重要的，為客戶創造價值是第一需要的。我們有沒有設計院其實也不一定很重要，你前面的項目，別人有沒有可行性研究，有沒有方案設計，你都要能做。就是客戶提出一個要求，你就要把他細化成需求。
此外各個方面的轉型都在迭代，也就是說思想轉型，由1.0到6.0，管理體系由1.0到6.0……這六個方面都有1.0到6.0；同時思想轉型的3.0和管理體系的3.0，都要在3.0，不能一條腿長，一條腿短，就像考上華科平均要80分，清北要85分，差別就在這個地方，要同步推進。
半個月前崔總（三局工程部副總崔革）給我提了一個問題，他說“李老師，你跑得比較多，你能不能跟我講講，我們三局在工程總承包方面，要向國內哪些企業學習”。我反復想這個問題，在國內施工總承包企業里，能夠讓三局學習朝工程總承包轉型的，確實很難找，只能自己摸索前進。如果說國內有的話，就是一些有工藝包的設計院，比如說五環、成達、寰球，這些做化學工程的，八十年代就開始做，已經做了三十幾年，他們在很多方面的經驗有值得學習的地方。大多數國際上頂尖的企業，都有值得我們學習的地方。
今天我就講幾個方面，攀成德的調查、市場有多大、誰能成為工程總承包的贏家、可持續發展的動力在哪里、工程總承包能力成長的路徑，供大家參考，講得不對的地方，請大家批評指正。
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