3月中旬，宮玉振新著《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》出版之際，正和島總編輯陳為對話宮玉振教授。以下為訪談內容整理。
陳為：您去年跟我們一塊出版了《打勝仗》，今年又出了一本新書叫《鐵馬秋風集》，正好把軍事跟商業兩個領域串聯在一起，把它打通了。請您給我們介紹一下《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》這本書有什么樣的內容特色。
宮玉振：“鐵馬秋風”這4個字，出自陸游那首著名的詩：“樓船夜雪瓜洲渡，鐵馬秋風大散關”。看到“鐵馬秋風集”的書名，很多朋友容易誤解為這是一本散文集或者詩集。其實，之所以取這4個字作為我的新書的名字，是跟我這些年所做的工作有關。
我是2004年從軍事科學院轉業，到北大國發院做管理學的教學。這18年就做了一件事：把當年的戰場變成了如今商學院的課堂。我主要是跟胡大源教授配合，開發了一系列跟軍事、戰爭相關的課程，包括貴州遵義以長征四渡赤水為主題的“逆境突圍的戰略與領導力”、山東臨沂以馬陵之戰和孟良崮戰役為主題的“競爭戰略與執行力”、湖南以湘軍為主題的“曾國藩與中國式領導力”以及甘肅河西走廊以歷代王朝經略西北為主題的“盛世領導力”等等。
這些課程的一條主線就是從軍事看管理、從戰爭看競爭，研究戰場上如何打勝仗的一些基本邏輯，希望可以給企業管理者提供啟發。
奔波于大江南北，行走于天地之間，我對陸游這句詩的意境感受特別深，于是就把“鐵馬秋風”作為這本書的標題。當然也加了一個副標題：“企業如何向軍隊學打勝仗”。
陳為：《鐵馬秋風集》也相當于《打勝仗2》。有一句老話說“商場如戰場”，但其實您在書的序言里也明確提出來說，不能在兩者之間劃等號，所以企業跟軍隊學習到底應該學哪些，哪些是不能學的，請宮老師跟我們詳細講一講。
宮玉振：我們經常說“隔行如隔山“，戰爭和商業畢竟屬于不同的領域，戰爭中的經驗不能機械地套用到商業管理。但還有一句話，叫做”隔行不隔理“。在方法論的層面，戰爭和軍事又可以給企業管理提供獨特的視角。
在我看來，企業向軍隊學打勝仗，應該從決定競爭勝負的本質要素入手，包括戰略、組織、領導力、執行四個方面。
戰略這個詞本身就是來自于軍事，原因就是沒有一個領域會像戰爭這樣，把戰略的價值揭示得如此淋漓盡致。
戰爭史上經常有這樣的例子：贏了眼前，但輸掉了長遠；贏了局部，但輸掉了全局。原因就是缺乏戰略頭腦。美軍在越戰之中最大的痛苦就是打贏了每一場戰役，但是輸掉了整場戰爭。
其實企業也是這樣，很多企業就是因為過于關注眼前的業績，反而傷害了公司長遠的發展，原因同樣是缺乏戰略思考的意識。學會戰略性的思考，對于企業管理者來講是至關重要的。
不管是戰爭還是商業環境中，經常會發現一個特別有意思的現象：新手重打仗，老手看組織。
新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。就像有些企業，就是要推出更多的爆款，要進入更大的市場。但仗打到一定程度之后，突然發現組織能力跟不上了。
真正的老手看的是組織能力，組織能力是支撐軍隊持續不斷地打勝仗的關鍵因素。企業也是這樣。剛剛創業的時候可能你身邊有幾個志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你會發現，組織能力變成了決定企業生死的關鍵因素。
好的軍隊能打勝仗，不管是戰國的秦軍，還是西方的羅馬軍團，他們有一個共同的特點，就是強大的組織能力。好的企業也是這樣。
戰場是學習領導力的最好課堂。好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。你到底有沒有領導力，一到戰場上就看得清清楚楚。關鍵時刻，卓越的領導力可以在看來沒有勝算的情況下，扭轉戰局的走向。
在戰爭的環境下至少有兩條是所有將軍都要具備的，第一要沉著冷靜，第二要同甘共苦。沒有這兩條軍隊是打不了勝仗的。
再好的戰略理念，也需要強大的領導力，才能真正落地。戰場和商場，都是如此。我們今天的商業環境最大的特點就是復雜、動蕩而又充滿壓力。在這樣的商業環境中，優秀的管理者同樣也要像優秀的將軍一樣，具備強大的領導力。
世界上最強調執行的組織可能就是軍隊了。軍隊要靠結果說話，要打勝仗，所以軍隊的文化很大程度上就是執行的文化。企業如何打造具有執行力的團隊和強執行力的文化？軍隊有很多成熟的經驗，可以給企業提供很多的啟發。
所以，戰略、組織、領導力和執行這4個要素，不管對于戰場還是商場來說，都是打勝仗要把握的基本要素，這也是我這本《鐵馬秋風集》的主要內容。
當然，向軍隊學打勝仗，我們也要避免一些誤區。我認為有三個誤區一定要警惕。
向軍隊去學打勝仗，不能光照搬軍隊的做法，套用軍隊的形式。
很多企業一提起向軍隊學打勝仗，就搞軍訓、講軍語，或者套用軍隊的編制等等。生搬硬套軍隊的做法，往往學到的東西只能是外在的、表面的、形式主義的，與企業自身的管理實踐根本就是兩層皮，這樣做反而會扭曲了企業的管理，未受其益，先蒙其害。
有些企業之所以想起來要向軍隊學習，是抱著一種急功近利的抄捷徑心態，以為有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見影，馬上改變組織的現狀，馬上解決現實的問題。沒有這樣的事情，打勝仗的能力不是一蹴而就的。
要想打勝仗，就必須從決定勝負的最基本要素入手，老老實實地沉下心來，一點兒一點兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續打勝仗的根基。
很多人對所謂的軍事管理經常理解成軍事化管理，把軍事化管理又進一步理解為絕對服從，堅決完成任務，沒有任何借口。
這些東西是不是軍事管理的內容呢？肯定是，但不全面。
真正保證軍隊打勝仗的機制，遠遠比這些要復雜得多。片面地強調這些要素，以為這是軍隊管理的精髓甚至是全部，是軍隊之所以能打勝仗的原因，從而把這些要素絕對化，只會使企業的管理更快地與我們所處的這個時代背道而馳，離打勝仗的目標越來越遠。
陳為：巴頓將軍有一段名言，他說“忠誠不光是我們通常講的下級對上級、個人對組織，特別是組織對于個人也要忠誠，上級對下級也要忠誠”，我覺得這個特別契合今天的管理語境，您怎么理解巴頓將軍這句話？
宮玉振：這句話揭示了管理中非常重要的一個原則，就是任何的信任和忠誠都是相互的，它是一種契約。
作為上級希望下屬能夠忠誠于自己，但同時你必須對你的下屬，對你的組織中每個成員負責任，這樣一來才能贏得他們對組織的回報。巴頓將軍就是這個意思。
作為管理者，尤其作為企業家，要對你組織中的每個成員去負責，要先去成就人，然后才能成就這個組織。真正對下屬的忠誠，就是對每個人負責，通過每個人的成長來推動整個組織的成長，這樣一來才能贏得下屬毫無保留的奉獻和付出，贏得他真正的忠誠。
陳為：您專門有一篇文章提到，如果組織屏蔽了刺耳的、反對的真實聲音，最后一定會付出慘重的代價。其實大大小小的組織都是如此，這方面歷史上有什么正反兩方面的經驗教訓？
宮玉振：我在這本書中有一篇文章，題目就是《管理者為什么總是看不清真相》。您說的這樣的例子，其實特別多。
商業上一個典型的例子就是諾基亞。曾經是手機巨頭的諾基亞，最終卻在手機業務上失敗了。歐洲工商管理學院對此專門做了研究。他們最終發現，諾基亞是被“強勢的領導者和害怕說出真相的中層管理者”毀掉的。
諾基亞的文化最后就是屏蔽了所有刺耳的聲音。一旦不再有人敢說真話、愿說真話，一旦所有的壞消息都被屏蔽，這樣的組織離失敗也就不遠了。
幸運的是，諾基亞后來改變了這種文化，從而走出了困境。帶領諾基亞咸魚翻身的李思拓后來專門講過這樣一句很深刻的話：“永遠不要遷怒于事實，尤其不要對那些指出事實的人勃然大怒。人們帶來的消息越糟糕，你就越應該表示感激，這樣才會鼓勵他們今后也及時跟你分享‘壞消息’。”
每個人的認知都有局限性。不管你是多么英明的領袖、多么偉大的企業家，你的認知一定是有局限性的。誰是對的并不重要，什么才是對的才更加關鍵。管理者一定不要有太強烈的權力意識和角色意識，否則它們會封閉你的心智。
要有開放的心態。所有的挑戰、質疑和問題，都是幫你修正自己認知的好機會。能證明你的判斷是對的，固然可喜。證明你錯了，可能更加可貴。因為這是你打開自己認知邊界的最好機會。
所以一個好的組織一定要把個人的認知變成集體的認知，讓真實的聲音能夠充分地體現出來，領導者這時候一定要形成一種說真話的氛圍才可以。組織的成員敢于說真話，愿意說真話，這樣組織的決策才會永遠建立在事實和真相的基礎之上。
陳為：這本書里也分析了一個大問題，當年共產黨軍隊在條件遠不如對方的情況下最后戰勝了對手，這個問題很多學者也有不同角度的總結。從您的角度來看，您覺得最關鍵的因素是哪幾條？
宮玉振：國共軍隊力量對比的一個重要拐點是1948年年底的遼沈戰役。遼沈戰役之后，我軍的規模達到310萬，國民黨軍隊降到了290萬。這是我軍第一次不光在質量上、同時也在數量上超過國民黨軍隊。從1927年南昌起義到1948年，長期來講一直都是敵強我弱。但遼沈戰役結束之后，長期以來敵強我弱的這個局面就徹底改變了。
為什么最后強和弱之間的形勢發生了變化，背后一個最關鍵的因素，就是共產黨的政治優勢一步步轉化為軍事優勢。
在軍事方面，共產黨很長一段時間是處于劣勢甚至是絕對的劣勢，但共產黨從一開始就有個強大的優勢——政治優勢。這個政治優勢有兩個層面，一是社會層面，一是組織層面。
從社會層面來說，共產黨在政治上抓住了當時中國社會最主要的群體——農民。
中國當時是一個農業社會，農民當時占整個中國社會人口的90%，這是中國社會最根本的力量。得民心者得天下。通過“打土豪，分土地”滿足他們的土地需求，從而把農民給動員起來了，最深層次的力量充分釋放出來了，整個社會就翻天覆地了。這是共產黨最后能夠取得勝利的力量之源。
從組織層面來說，是黨對軍隊的絕對領導這一體制的確立。
當年南昌起義的時候，共產黨在軍隊中的組織非常薄弱，團以上才有黨的組織。所以黨的政治理念對軍隊的影響也很弱。很多士兵甚至包括軍官都并不知道為什么要起義。長官說起義我們就起義，跟著走就算了。
南昌起義之后南下，要到廣東發動第二次北伐，結果南下的時候一邊走一邊散。排長問班長走不走？走！槍一扔就走了。一個班，一個排，一個連，一個營，甚至蔡廷鍇整個師，都走掉了。最后到了廣東已經沒有多少人了。
南昌起義的部隊還是正規軍，還有紀律。毛澤東領導的是秋收起義。當時的起義軍大量的是農軍。這支部隊怎么控制？怎么穩定下來？
毛澤東在上井岡山之前，進行了“三灣改編”。三灣改編的核心就是支部建在連上。營以上有黨委，連里有支部，班排有小組，每一個班10個戰士，3、4個是黨員。黨的組織因此變成了軍隊組織的核心。只要黨的組織不潰散，軍隊就不會潰散。
而且共產黨的理念不再是一個虛的東西，它來到了每個人身邊，通過組織下沉的方式影響了每個人。
組織和宣傳二者因此完美地結合在了一起：組織因為有了宣傳而有了靈魂，宣傳因為有了組織而得以落地。組織和宣傳加起來就是強大的政治優勢。軍隊知道為誰而戰、為何而戰。政治的優勢變成共產黨最大的優勢。
除了政治優勢之外，在軍事層面，我軍能夠取勝，還有一條就是正確的戰略戰術。
毛澤東很早就已經開始思考這樣一個問題：在中國這樣一個國度里，對于我軍這樣一支相對弱小的軍隊來說，應該采取什么樣的戰略戰術，才能生存和發展，才能最終打敗強大的敵人？
答案就是游擊戰和運動戰。這是最符合當時我軍實際的打法，是最能夠發揮我軍優勢的打法。
這一戰略戰術后來被軍隊上下所普遍接受。從土地革命戰爭、到抗日戰爭一直到解放戰爭，我軍都采取的這套打法。事實證明這是正確的戰略戰術。
所以第一我軍抓住了當時中國社會最基本的大勢——社會要革命，農民要土地，得了民心；第二就是共產黨內部的組織力量非常強大，組織的優勢就變成了最強大的優勢；第三就是機動靈活的戰略戰術，這是非常突出的優勢。我覺得至少這幾條是非常重要的。
陳為：張學良是對兩邊的情況都比較熟悉的，我看他講了一個核心原因也是說由于共產黨有理想，有信念、有共產主義的長期價值觀。反過來看很多人失敗其實是敗于短視，歷史上很多案例，比如太平軍，比如項羽，項羽還沒有真正成事兒就想著回老家嘚瑟一下，“富貴不還鄉如衣錦夜行”。這里面是不是難就難在既要有長期主義的價值觀，又要有策略上的靈活性？
我覺得，首先一定要相信自己做的事業。有時候，越處于困境的時候，你越要相信你的相信。這一條是絕對不能動搖的。
一旦有了長遠的眼光，不管眼前遇到任何的挫折、挑戰和誘惑，你就都不會放棄你的追求。這是一個基本前提。組織如果沒有長遠的追求，就會出現您所說的短視，而短視的人和組織注定是成不了大事兒的。
毛澤東當年給軍隊有個題詞，“堅定正確的政治信仰、艱苦樸素的工作作風、靈活機動的戰略戰術”。你看第一條就是堅定正確的政治信仰。對于企業來說就是你的使命、愿景、價值觀，是絕對不能動搖的。
不過，長期主義的價值觀當然很重要，但企業還必須兼顧眼前的業績壓力、生存的需要。如何堅持長期主義價值觀的同時，還要有策略的靈活性，這一點就特別重要。
長遠目標的達成，往往是需要時間的，是要經過不同階段的，甚至要經歷很多的挫折，走很多的彎路。所以毛澤東講：“前途是光明的，道路是曲折的。”
前途是光明的，就是你的長期目標一定會實現。道路是曲折的，就是也一定要承認，要達成你的光明的前途一定要經過漫長而曲折的道路。這就需要在保持堅定的政治信仰的同時，還要根據當時的具體形勢，采取機動靈活的戰略戰術。
長期主義的價值觀和靈活的策略，二者之間不但不是矛盾的，反而是相輔相成的。因為有了長期主義，靈活的策略就有了軸線。因為有了靈活的策略，長期的追求才可以實現。信仰越堅定越好，策略越靈活越好。
所以，堅持長期主義很重要的一條原則，就是不能變成教條主義，不要把對政治信仰的堅定變成戰略策略的僵化和僵硬。歷史上教條主義的出現，就是因為不知道變化，機械地去理解使命、愿景、價值觀跟策略、戰略之間的關系。這反而會給組織造成巨大的損失。
陳為：長征當時一方面自然環境極其惡劣，另一方面敵軍圍困萬千重，而且還有內部的分裂勢力。但是紅軍保持了高度的機動靈活，今天的企業面前也是壓力山大、困難重重，需要打造高度敏捷靈活的組織，用書的說法就是“打造水一樣的組織”，經營者能從中得到哪些啟發？
宮玉振：我這本書有一篇文章就是講四渡赤水中的決策與組織。長征中的紅軍，從組織層面，有很多值得我們今天的管理者去思考。
第一條就是組織的扁平化。紅軍當年在四渡赤水過程中有一個扎西整編，扎西整編就是除了紅一軍團之外，其余的軍團全部取消了師的編制，由軍團直接轄團。也就是說這個時候紅軍主要的組織就變成三級：中央、軍團和團。組織扁平化，壓縮了組織層級。
而且中央是和軍隊一起行動的。中央的指示可以迅速地傳遞到一線，一線的信息和意見又可以迅速地反饋給中央，回過頭來完善甚至改變中央的決策。
就像過金沙江，中央原來的想法，是在利用有利地形、集中優勢兵力在云南打一個大仗。但是林彪和彭德懷在一線先后發現金沙江出現了機會，跟中央建議要迅速地抓住機會過金沙江。而中央立即接受了林彪和彭德懷的意見，做出了過金沙江的戰略決策。
這就是我們講的讓聽得見炮聲的人來參與決策。決策也就不再是一個單向的過程，戰略和執行二者也不再是脫節的。決策變成了一個上下級不斷反饋、不斷互動的過程。戰略和執行完美地結合在一起。環境的變化、一線的聲音通過制度的方式給充分納入了決策。
第二條就是組織的開放性。剛才我們講的是上下級的關系。從平級來講，紅軍在四渡赤水過程中，一個很有意思的現象是打破了組織的剛性邊界。
林彪是一軍團的軍團長，彭德懷是三軍團的軍團長。兩人是平級的，但作戰中根據任務需要，林彪有時候可以指揮彭德懷，彭德懷有時候可以指揮林彪。
如果任務是以彭德懷的三軍團為主，那么彭德懷可以指揮林彪；如果任務是以林彪的一軍團為主，林彪就可以指揮彭德懷。他倆是平級，但是可以根據任務的需要相互指揮。任務完成以后這種關系就自動取消。
這是一種在動態的過程中隨機改變指揮關系的過程。也就是說它的組織不是完全封閉的，相反是開放的、柔性的，可以隨機地迅速形成一種新的指揮關系，從而實現動態環境中的完美協同。
組織是扁平化的，上下級之間是不斷互動和反饋的，平級之間是開放和協同的。這樣的組織就不再是官僚化、剛性化的，相反是一種我們今天所說的敏捷型的組織。
這種敏捷型的組織、水一樣的組織，背后有一個要素，就是組織必須要有擁抱變化的文化。
共產黨部隊為什么可以這樣做？因為他們長期習慣的就是游擊戰和運動戰。什么叫游擊戰？游而后擊；什么叫運動戰？運動以后再打。機會是打出來的，是走出來的，是探索出來的，而不完全是你事先規劃出來的。這種戰略戰術的機動靈活是共產黨軍隊的基因。
因為大家在思想和理念上都接受這種機動靈活，隨機應變，接受這個變化，接受調整，隨時可以調整，隨時可以變化，你才能真正打造出敏捷的、水一樣的組織。
文化是組織的靈魂。敏捷型的組織一定需要擁抱變化這樣一種文化。沒有這種擁抱變化的文化，你很難打造水一樣的組織。
陳為：關于執行力，當年毛澤東同志講得很經典，他說“盲目地、表面上完全無異議地執行上級的指示，這不是真正執行上級的指示，這是反對上級指示或者對上級指示怠工的最妙方法”。
趙啟正也講過一句很絕的話，“你要想讓一件事辦不成，你就多請示”，所以今天有些人說執行力就是“聽話，照做”其實是有問題的。
宮玉振：軍隊當然要堅決完成任務，要堅決執行命令。但堅決執行不是機械執行。機械地執行是偽執行，是打不了勝仗的執行。
第一，并不存在完美的計劃。戰爭環境最大的特點是不確定的，而人的理性是有限的。在不確定的環境中，哪怕是最高決策層，也很難拿出完美的行動方案和絕對正確的作戰命令。所以對于下屬來說，并不存在由上級制定的、自己只需要不折不扣來執行的完美計劃。
第二，再完美的計劃也必須變化。環境是在不斷地動態變化的，在這種情況下，好的執行者是要實現上級的意圖，而不是單純執行上級的命令。好的執行，一定是創造性的執行。
太聽話的下屬，從來不是好下屬。好的下屬，會全力理解上級的真正意圖并融會貫通，從而從上級意圖的角度，理解自己所受領的任務在戰役或戰斗中的地位與作用，思考最佳的行動方案，從而創造性地實現上級的意圖。
當然這個要求很高。作為上級，你得有胸懷，你得允許下屬不完全按照你說的來做。作為下級，你得有擔當。當你決定不按上級命令行事的時候，你要為此負起全部的責任。上級有胸懷，下級有擔當，二者一定要完美地結合在一起才可以。
陳為：執行力的最高境界其實是莊子講的“得意忘言”，或者“得意忘形”，得其意，忘其形。
宮玉振：北宋軍事學者張預曾經說，好的執行是“見義而行，不待命也”。“義”就是價值觀，是應該達成的結果，是應該采取的行動。“不待命”，就是不用等待命令。
什么是“見義而行，不待命也“？我在《鐵馬秋風集》這本書中講過一個孟良崮戰役中的執行案例。
孟良崮戰役是1947年5月16號下午5點鐘結束的。但是就在下午4點，也就是戰役結束之前的一個小時，有一件事情差點導致整個戰役的結局發生逆轉。
當年我軍守天馬山、蛤蟆崮這一線的部隊是1縱1師師長廖政國帶領的部隊。他的部隊只有3個團，其中一個團是主力團，兩個團是地方部隊，戰斗力相對弱一些。
當時整編25師黃百韜的部隊打得又特別賣力，因為如果不好好打，蔣介石就要撤他的番號，打到最后拼了命，一直打到了天馬山半山腰，而天馬山是我軍的最后一道防線。天馬山失守，整編25師就可以打通與整編74師的聯系。我軍圍殲整編74師的計劃就會落空，相反自己會陷入極大的被動。
這個時候，廖政國手里只剩下了一個連的兵力，他把最后這個連全部投上去，但黃百韜又將兩個營的兵力投入天馬山。此時廖政國已經沒有任何的預備隊可用了，我軍的防線馬上就要被突破。
就在這一緊急時刻，廖政國發現，后方山溝里，有我軍的一支部隊正在向東運動。這是華東野戰軍4縱10師28團的第2營，正在奉上級命令進攻孟良崮。
廖政國立即趕過去攔住了這支部隊，對4縱的這位營長說：“我是1縱1師師長，我命令你們立即增援天馬山。”
4縱這個營的任務是進攻孟良崮，而且也很緊急。但是在聽完廖政國的說明后，營長非常堅定地講：“首長，為了整體的利益，我們執行你的命令。”當時率領這個營就殺了回去。
這個營的突然出現，改變了整個陣地的態勢，黃百韜進攻的部隊當時就垮了下去。自此我軍牢牢地控制了天馬山，一直到戰役結束。
這個營，后來被認為是決定了孟良崮戰役結局的一個營。
我們今天回頭看，這個營是4縱的部隊，廖政國是1縱的師長，二者在建制上是沒有隸屬關系的。作為2營營長來講，我可以不聽你的。即使是一定要聽你的，我也可以先跟自己的上級請示，這樣我就沒有任何責任了。
但是他知道“見義而行，不待命也”，我不用等待上級的命令，我知道為了全局應該怎么做，從而做出這樣的選擇。
這就是真正好的執行，從大局的角度，從全局的利益，寧可個人擔著受處罰的風險，為了全局的利益我也必須這樣做，這叫自覺自發地執行。這樣的執行者才是組織里面真正的棟梁之材。
陳為：傳統認知覺得軍事管理就是紀律性很強，其實它有高度的靈活性，包括對能打的、能干的人給予充分的尊重跟空間。
這本書里有個故事我印象很深，當時仁川登陸之后，麥克阿瑟說要給劉易斯上校授勛，結果這個上校說我正在前線作戰呢，你如果想授勛，就到我這兒來吧。其實我們傳統的兵法里面也有講到，“將能而君不御者勝”，“將在外，君命有所不受”，也有這種靈活性。
但作為領導者，他會不會擔心，比如我特別能干的下屬，我給尊重、給空間了，會讓他做大，滋生組織里的山頭主義呢？
宮玉振：這是一個很好的問題。您講的劉易斯上校，全名叫劉易斯·伯韋爾·普勒，后來做到了美軍海軍陸戰隊的上將。他是美軍唯一一個5次獲得海軍十字勛章的人。第5枚海軍十字勛章就是麥克阿瑟這次給他授予的。
他出身于軍人世家，祖父和父親都是軍官，祖父參加過南北戰爭。他的母親是巴頓將軍的表姐，所以他們家族里面對于榮譽是特別看重的。他也是一個很優秀的軍人，外號叫“驕傲的普勒”。
回到您的問題，我們可以這樣理解這個麥克阿瑟親赴前線授勛這個故事。
首先，在劉易斯上校看來，作為一名軍人，他當時的主要任務是打仗。
打好仗、打勝仗是第一位。把仗打好了，完成了組織整個的任務，就是對組織最大的貢獻。至于授勛，那是不急之務，那是形式主義的東西。我忙著打仗呢。如果非給我授勛，我現在顧不上，你來我這兒吧。
你看，這就是真正優秀的軍人。他把組織打勝仗看得遠遠超出個人的榮譽。
故事的另一名主角，麥克阿瑟高高興興地去了。為什么？當然麥克阿瑟是一個很會作秀的人，他很清楚他這樣做在傳播上會帶來多好的效果。一個上將冒著炮火跑到最前線給一個英雄上校授勛，對于記者和民眾來說，這是多么好的故事！這是一方面。
更主要的是，他知道這是對于好的下屬最好的激勵，是對好的下屬最好的認可。一名上將親自到前線給一名上校授勛，多么大的榮譽，多么大的激勵！有了這樣的激勵，還有誰會不拼命去打仗呢？麥克阿瑟要的就是這個效果。
問題來了，是不是對這些骨干過度地認可，或者過度地傾斜資源，就會導致下屬做大，甚至出現山頭主義？
這是管理中另一個層面的問題。軍隊管理一定是個系統工程，一定要注意不要光抓住一點，不及其余，這一點很重要。
防止山頭主義在管理上是如何控制的范疇，資源向能干的下屬傾斜在管理上是如何授權和激勵的范疇。二者之間并不矛盾。相反，二者結合起來，才能讓這些人既能打仗、打更大的仗，從而充分發揮他的才能和積極性，同時又保證組織是安全的，不會處于失控的狀態。
軍隊和企業都會有山頭。山頭其實也不是完全負面的，人都是感情的動物，共同的經歷會讓某些人之間的感情更為深厚。同生死、共患難，自然就會相互認同，關系更為密切，甚至形成所謂的山頭，這很正常。
《美國陸軍領導力手冊》曾經說，在正式組織的內外，經常會有非正式網絡的存在。比如，與前同事擁有共同經歷的人們，或在基地中合作解決某個難題的高級軍士們。領導者擁有具有法定權力的職位，但他們也會構成小組以分享信息以及從經驗得到的教訓。
但是我們要防止一條，就是山頭發展為山頭主義。山頭主義最突出的特點團團伙伙、拉幫結派，沒有大局觀，甚至為了山頭的利益，不顧整體的利益，為了局部的利益，傷害全局的利益。
管理中怎么去解決山頭主義？除了要打造和強化組織統一的使命、愿景、價值觀，強化對組織整體利益的認同之外，還要從制度上，鏟除山頭主義的土壤。至少有兩條制度可以考慮。
一是骨干流動制度。有句話叫“鐵打的營盤，流水的兵”，其實軍隊中，軍官也是不斷流動的。通過人員的流動，就可以切斷私人之間的依賴。
像剛才講的劉易斯，后來做了陸戰一師的代師長，再后來是陸戰二師的師長。這是個什么道理呢？提拔、調動和輪崗的過程中，再能干的軍官也會離開原來的部隊，到一個全新的部隊。
通過這種流動，私人的關系剛剛形成，骨干馬上就會走人。這樣一來就會打破山頭，讓山頭剛剛有形成的趨勢，馬上就會消失。
二是跨級招聘制度。一方面要充分認可能干的下屬的才能和貢獻，但是另一方面，在人員招聘上不能完全是他自己說了算。
很多企業是跨兩級招聘，甚至跨三級、跨四級。這樣就可以避免因為招聘而形成私人的關系。
所以我們總結一下，在管理中，對能干下屬的有效控制和有效激勵，是不矛盾的，是可以同時進行的。
如果擔心認可這些能干的下屬會導致失控，因此就不去認可、不去授權，其實是把管控的措施誤用在該激勵的人的身上，這反而會導致你失去優秀的人才，最終使得組織失去打勝仗的人才與能力。
陳為：您原來講過一個很有意思的現象，比如一個人有沒有讀過《孫子兵法》，就看他是知己知彼還是知彼知己，包括曾國藩原來也有個很經典的例子，連續吃敗仗給皇上上奏折說臣“屢敗屢戰”，不是屢戰屢敗。我覺得這背后其實有意味，“知彼知己”其實是一種戰略觀，曾國藩的屢敗屢戰也不只是一種表達方式，而是一種人生觀。您怎么理解這兩種表達方式？
《孫子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易說成“知己知彼”。我們經常拿這句話看一個人有沒有讀過《孫子兵法》，或者有沒有好好讀過《孫子兵法》。如果說“知己知彼”，那這個人一定是沒有好好讀過《孫子兵法》。因為《孫子兵法》說的從來都是“知彼知己”，從來沒有說過“知己知彼”。
這個就是你說的它的語序，其實背后是有戰略的內涵，就是戰爭環境下“知彼”和“知己”之間關系上的深層邏輯。
“彼”和“己”之間，在戰爭的環境下，包括在商業的環境下，誰最難了解清楚？一定是“彼”對吧。雙方都在盡量掩蓋自己的實力和意圖，都在盡量搞清楚對方的實力和意圖，都在釋放煙霧誤導對手。你了解自己的意圖和實力相對容易，想了解對方很難，知彼難于知己。
在戰爭上還有一個更有意思的現象，就是你想怎么做其實不重要，對手認為你會怎么做更加關鍵。
您看四渡赤水的過程中，毛澤東想從什么地方突圍不重要，蔣介石認為毛澤東會從什么地方突圍，這個對毛澤東的決策才重要。你了解蔣介石的判斷，就會知道他的計劃，然后可以有針對性地采取針對他的計劃，找到你的機會，這就是知彼重于知己。
所以好的作戰計劃一定是建立在對手的作戰計劃基礎之上的。其實企業競爭也是一樣，好的市場計劃要建立在對手的市場計劃的基礎之上。就像招投標，如果你了解了對方的標的，那你很容易就贏了。
最后，知彼是知己的前提。人性都有一個特點，就是有時候會過高地估計自己，有時候我們如果不看對手，不看其它的，會覺得自己特別好。我經常看到很多企業家分析自己優勢的時候，會說你看我的人才有優勢、我的市場有優勢、我的技術有優勢。
但是放在整個行業的競爭環境中，你認為自己優勢的地方恰恰可能是你致命的弱點。
競爭的特點是什么？相對于對手的優勢才是真正的優勢。如果你沒有知彼，沒有對整個大的參考系有了解，怎么可能給自己找到最準確的定位呢？所以知彼是知己的前提。
知彼難于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。這就是《孫子兵法》為什么特別強調知彼，一定要把對手的情況了解清楚。
在商業的世界中，這個“彼”不只是對手。從企業的角度來講，你的客戶、消費者的心理、你的競爭對手、外在的大勢，這些東西都算“彼”，你要了解清楚，才能給自己做清晰的定位和決策。
這是從《孫子兵法》的角度來講它的戰略思想，反映了戰爭的環境下，也包括博弈環境下，“知”的特點。
您剛才講曾國藩“屢戰屢敗，屢敗屢戰”。屢戰屢敗是一個事實，屢敗屢戰是一種態度。就是不服輸的精神，曾國藩叫倔強之氣。
曾國藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了呢？很重要的一條，就是他有不服輸的精神。他叫“打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。
其實所有的管理者，尤其企業家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失敗。關鍵的時候有沒有這種屢敗屢戰的意志，有沒有強大的韌性，就是決定你和你的團隊能不能走向成功的關鍵。這就是為什么“屢敗屢戰”的精神可以鼓勵很多人繼續走下去。
曾國藩有句話，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。
他講當你遇到艱難困苦的時候，正是上天要磨煉你、成就你的好機會。英雄是怎么成就的？是磨煉出來的。當你遇到困難的時候，正是磨煉自己、成就自己最好的機會。
尼采說“凡是殺不死我的，必將使我強大”，其實真正的領導者是在這個過程中一步步成長、一步步成熟、一步步脫胎換骨的，組織也是如此。失敗和挫折是企業和企業家的成人禮。想要打造打勝仗的組織，就先要能夠經受失敗的考驗。
陳為：我發現曾國藩對很多知識界的很多人都有切身影響，很多人從他那兒得到很大力量，甚至包括堅持寫日記的習慣。
從曾國藩身上，我們可以感受到中國傳統文化的幾個長項，比如濃重的家國情懷、卓越的進取與勤奮意識等等。但是大家也覺得，我們的土壤很難出馬斯克這種人。所以對于中西領導力各自的優劣，您有什么見解？
宮玉振：您提了一個非常好的問題，也是一個很尖銳的問題，其實我在北大國發院上課，經常會講一句話，我們給大家提供的不是現成的答案，而是給大家提供一種思考的維度。
在國發院的課程體系中，我們既有我的曾國藩領導力，同時還有楊壯教授的西點軍校領導力，我們管這叫：
曾國藩的確值得我們借鑒，在我看來，他身上其中有兩條特別值得中國的企業家學習，就是卓越的自我管理，卓越的團隊打造。這是他成功的兩個關鍵因素。
但是你必須承認，在西方的領導力里面，同樣有好多東西值得我們去學習。
就像您說的馬斯克，最大的特點是打破常規、顛覆性的、創新的能力，永無止境的突破自我邊界的精神，以及在技術上不斷地探索，這是中國企業家一定要學習的東西。
中國文化的主體部分，在農耕時代已經成熟。農耕文化的好處就是它是很厚重的，但是有時候它相對來說會保守。
西方現代商業文明是在大航海時代之后形成的。它的特點是進取、突破，甚至征服。馬斯克的理想是征服太空，通過征服太空的過程來體現個人價值。這對于今天的中國企業來講同樣是很重要的。
真正好的領導力應該是“東方看過來，西方看過去”，一定是中西合璧、博采眾長的。像華為的任正非，我們都知道他受我黨、我軍以及毛澤東思想的影響特別大，但華為整個管理的基礎是IBM打下的，華為在組織方面另一個學習對象是美軍，東西結合。
到華為去，他們說“一杯咖啡，吸收宇宙能量”，他們不主張喝茶。喝茶對不對，當然可以討論。但是有一條，他是放眼全球、放眼世界，有這樣一種意識、一種開拓進取的精神，我覺得中國的企業家同樣應該具備這樣的精神。
如果我們能把中國優秀的傳統，和西方現代的理念完美地結合在一起，就可以形成一種既是中國的、又是世界的，既是跟這個時代相關的，又是基于我們民族土壤的管理理念和領導力。
陳為：您研究軍事管理以來，跟中國卓越的企業和企業家有很密集的接觸。好的企業，在文化方面要有哪些特點？
宮玉振：一個好的企業文化，至少應該具備以下3條要求：
第一，一定要有清晰的使命、愿景和價值觀，一定是一種向上的文化。
第二，組織成員之間一定是有信任感的，可以坦誠相見，可以說實話，可以說真話，可以對事不對人。
第三，組織一定是充滿活力的，不能是剛性的組織、官僚化的組織。
宮玉振為北京大學國發院管理學教授、BiMBA商學院副院長
