鍛造一個企業生態就像設計一尊藝術作品，它的美不因日后一時一刻的輝煌或暗淡而有所增減，而是在誕生那一刻就由它的使命、理念和韌性而決定，就如聚光科技CEO姚納新所說：“從聚光科技成立的第一天起，我們就沒有將它定位為一個環保企業，甚至沒有定位成一個監測類的儀器公司；而是按照一個國際化、創新型的公司來規劃，并據此發現資源，整合資源。”
從公開的信息可知，聚光科技創辦于2002年，初創時“技術+管理”的王健和姚納新兩人組（人稱雙子星）經過11年的成長蛻變，如今已具備8個分公司和1800名員工的規模，年營業額也從2000萬速增到10億元。不但分析儀器和環保監測儀器等核心業務在業內穩居首位，而且物聯網、實驗室分析儀器和環境治理等業務也從無到有，從弱到強，企業生態拼圖日漸完全，個中痛與快樂也可想而知。
創業階段：金蛋中孵出一只會下金蛋的雞
這一階段的時間跨度為2002年到2006年，由號稱中國最佳投資人的朱敏助力。公司前兩年主要是做產品研發和市場探索，姚納新對筆者說：“當時所有的天使投資都被我們毫不猶豫地投入到研發環節。研發，才是聚光的DNA，”在以代理和集成為主要業態的中國監測儀器行業里，聚光無疑是一個另類，但也正是這樣的研發優勢，使得聚光能夠迅速在全國打開局面，抗衡業內的“八國聯軍”。
期間聚光科技研制成功了國內首創的光纖氣體傳感器（TDLAS），又在此基礎上于2004年推出核心產品LGA-2000激光在線氣體分析系統，并憑借該產品在鋼鐵行業的推廣于當年實現2000萬元的銷售額，隨后推出的紫外可見光纖光譜氣體分析系統更是讓公司穩固了工業過程分析行業的領先地位。從圖1中可以看出，該業務不但為公司賺得了第一桶金，也為日后的階梯式擴張壘筑了第一層臺階。
成長階段——“我有很多張臉，每張臉都很好看。”
這一階段的時間跨度為2006年到2010年，聚光科技成長為了多面手。公司入行時恰逢中國監測行業的新老交替時期，初始市場逐漸飽和，對研發和服務能力有了更高要求，所以原有監測儀器生產企業雖然掌握銷售渠道，仍難逃不同程度的經營困境。在這種大背景下，以研發為根基，資本和服務輔以兩翼的聚光科技就成了市場資源整合者，雖然比不過丹納赫每月一案的并購速度，但精準的項目選擇和快速的消化能力還是給資本市場留下了深刻印象。
“我們選擇目標的原則很簡單，就是要1+1>2，通過協同效應彌補彼此的缺點，獲得更多的行業話語權和更大的市場占有率，”姚納新說。從圖1可以看出聚光科技在該階段的一系列自主研發和并購補鏈行為，業務結構漸漸豐滿，綜合服務能力漸漸增強，營業收入以每年數億元的速度提升，而公司凈資產收益率和凈利潤的峰值也是在這時期出現（圖2）。
成熟階段：打造一支具備抗風險能力的艦隊群。
2011年4月，聚光科技上市，企業生態在優勝劣汰中日益成熟。“外界很多人認為聚光是一個環保企業，但其實這項業務占公司營業收入連50%都不到，此外還有工業、安全、VOC、實驗室儀器等業務，各有不同的產品和服務模式，即艦隊群的概念，這種設計一方面是基于我們自身的技術能力，更重要的是基于抗風險的考慮，”姚納新說，在他的規劃中，一兩艘戰艦的起伏，甚至一兩支艦隊的起伏，都不會影響整個艦隊群的行進，因為根基沒有受到影響。例如鋼鐵行業不景氣，但環保行業會興起；工業安全板塊也許會受到當前經濟形勢影響，但食品安全未來肯定會被看好。
目前受益于子公司中科光電成立和393.75萬歐元收購荷蘭Bohnen Beheeer公司75%股權的監測業務是聚光科技的最大利潤來源（圖3）。事實上，收購BB公司帶來的不僅僅是國際領先的技術和產品，更重要的是國際品牌知名度和全球營銷網絡，即使只看交易本身，BB公司據估測14.63%的投資利潤率也意味著6年不到投資就可收回。此外實驗室分析業務也表現亮眼，收購吉天的當年銷售額就已過5000萬元，2012年則達到1.2億元，實現了137%的增長。
充滿希望的未來
實事求是地說，聚光科技并不是神話，所以也有不被認可的收購，也有全面增長中的局部衰退，例如工業過程分析和監測系統這兩大主業受總體經濟氣候影響而在2012年報上顯示出僅有0.13%和-6.57%的營業收入增長率，但艦隊群的抗擊打能力和總體戰略的正確性讓我們有理由相信它的企業生態的蓬勃生命力。姚納新自己也對監測市場有所展望：“特殊因子的監測，包括VOCs，重金屬的監測需求會持續增加；監測數據將作為法律依據，形成法律效力；監測系統的智能化；大數據服務，通過末端的數據服務不斷將服務向前端提升。而對于聚光來說，不斷的研發技術和開發新產品的同時，更要不斷的優化服務體系，在聚光的監測技術和監測能力，為執法者和決策者提供演化出一套分析體系和決策輔助體系；同時，更加重視大數據的開發和發掘。”
【企業訪談】在并購的痛與快樂中鍛造企業生態 2013-12-09 高嵩 劉琨 環保產業研究
