關于市政行業設計機制改革的思考
這個方向一方面有利于優化配置人才和資源，另一方面也有利于促進和提高現有工程公司的整體業務水平。這個方向基本反映了國際市政工程的總體趨勢和大體格局，真正將設計部門變成為社會提供技術服務和咨詢的智囊。從而實現調整社會分工，合理分流技術人才，強化施工隊伍，提高整體水平的目標。使機制改革的問題與人才的合理流動及人員分配安置問題都得以解決。
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雜志簡介
《中國給水排水》是面向全國給水排水和環境工程界的專業性科技期刊，具有較高的理論導向性和較強的工程實踐性，被稱為中國水行業的“首席雜志”、中文核心期刊、“中國百強科技期刊”中國精品科技期刊、中國科學引文數據庫來源期刊（CSTP）。來源：《中國給水排水》
國企設計院改革丨張樺丨現代設計集團搭上資本運作的快車后會駛向何方
上海現代建筑是一家老牌建筑設計企業，他曾經擔綱設計了國內眾多的城市地標。 在搭上了資本運作的快車后，他會駛向何方呢？
作為新中國最早成立的建筑設計企業，上海現代建筑設計（集團）有限公司已有60多年歷史。它擔綱設計過3萬多項工程項目，承接了包括國家會展中心、世博中心、虹橋綜合交通樞紐、東方明珠電視塔、環球金融中心、金茂大廈、八萬人體育場等在內的大量標志性建筑的設計，主持或參與完成了70%以上的上海地標性建筑。在上海市國資國企改革的統一部署下，現代建筑設計集團借殼棱光實業，實現了集團設計咨詢主營業務全部上市。
“我們以前所有的思維方式都是做業務
做業務它的眼光都是往里看的
手上有多少東西
我就做多少東西
如果是上市企業
它看股民的 你們有什么要求
股民有要什么要做到，我們做什么。
所以我認為以前標簽：做產品，上市以后變企業。企業是無邊界的。”
張樺表示，在改制上市后，集團將搭建資本市場運作平臺。為集團在綠色建筑、BIM、建筑工業化等行業前瞻領域進行研發。在完善產業鏈的同時，著手做集成，集成是集團企業最大的優勢，橫向到邊，縱向到底，打通全產業鏈。
“我們有一個叫全過程戰略
我們原來只做建筑設計
我們現在有室內設計
作為建筑行業的龍頭企業，借助改革這股東風，上海現代設計集團目標除了“集成化”外、還在向“全國化”、“國際化”發展。
“我們有兩大戰略
一個叫全國化戰略
我們把我們的企業不要定位在上海
我的目標就是我們要從地方性企業
變成全國性企業
這步呢我覺得做了一半
業務已經是百分之五十在全國各地了
但是我的存在還沒有
我希望員工也是百分之五十在內地
同時我們還要開拓國際化
國際化是國資委對我們的要求
我們要對國際化的運行規則
我們要有了解要參與”
隨著上海市國資國企改革的不斷深入，現代設計集團未來的發展將繼續做好前瞻性技術的研究與應用，發揮核心技術優勢，在改制上市，創新產業化方面，力爭做好國資國企改革的先行者、排頭兵。
*本文轉發自：中建設協
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李迅：談當前設計院的改革創新
近日，我國城市規劃領域規模最大、水平最高的學術盛會——2015中國城市規劃年會在貴陽舉行。年會由中國城市規劃學會、貴陽市政府主辦，貴陽市城鄉規劃局承辦，主題為“新常態：傳承與變革”。中國城市規劃設計研究院副院長，中國城市科學研究會秘書長李迅對當前設計院的改革創新做了精彩發言。
發展背景：城鎮化發展趨勢在我們國家至少還應有20年增長期
如何看長期的趨勢？規劃編制機構與規劃設計機構，屬于科技服務類的第三產業。整個世界已經進入以服務經濟為主的態勢。從城鎮化角度來說，城鎮化發展趨勢在我們國家至少還應有20年增長期。根據長期趨勢判斷，國家社會經濟發展一定需要有城市規劃的科技服務支撐。規劃編制機構如何應對變化？與所從事的行業發展直接關聯。
變革從來不缺上層主導，但推進往往舉步維艱。目前城鄉規劃機構的改革的目標和方向并未明確，存在很大變數。城鄉規劃編制機構有可能會分化，人員有可能會流動，包括中規院。城鄉規劃編制機構改革的方向也有面臨綜合化、大型化的可能性。
設計院改革創新需要考慮的因素
首先，規劃編制機構首先要完成好政府委托職能，為政府服務。其次就是做好市場營銷，需要分析業務類型、地域范圍、服務對象。第三要考慮人力資源，就是人才隊伍培養，這是規劃院最重要的資源。第四就是文化建設。在新常態背景下規劃設計機構如何維持生存和發展，需要考慮這些不變要素。
設計院改革不僅要關注技術創新，還要關注體制和機制建設，更要關注政策和法規
我們規劃設計機構既要有傳承，又要有改革。不變的東西是核心競爭力的提升，人才的培養，職業道德的建設。真正的城市規劃工作者是社會公平正義的捍衛者真正的城市規劃工作者是社會主義理念的堅守者。這是以不變應變。第二點以變應變、順勢而為。在新常態背景下有些東西要變。體制變了、機制變了，要有改革。我們要關注新事情，比如多規融合，三規合一。
規劃設計部門不僅要關注技術創新，還要關注體制和機制建設，更要關注政策和法規。目前空間規劃體系的構建還不清晰，空間規劃體系需要完成頂層設計。新型城鎮化有著非常豐富的內容。還有新的變化，比如說“互聯網+”、大數據，智慧城市建設。包括規劃學科的科學性、可實施性、績效評估需要加強。在新常態背景下規劃設計編制機構，要注意自身建設，機構變化會有很多變數。
規劃設計機構未來的發展，一個就是綜合大型化，另一類就是精品專門化
關于下一步的發展方向，我贊同會有很大變數的觀點。為實現“一張藍圖干到底”宏偉目標，國家有關部門正在開展“三規合一”的試點工作。未來有各種選擇可能性，特別是規劃設計機構在發展趨勢上已經出現了多元化態勢。不僅做源頭規劃，還做后期實施。規劃設計部可以去實施、施工、運營、管理。包括國家倡導的PPP模式，規劃設計機構也可以嘗試。規劃設計機構未來的發展，一個就是綜合大型化，另一類就是精品專門化。專做規劃，做咨詢，做調研，做評估。能不能成為有影響力的智庫，做好主動服務、前瞻性服務很關鍵。新常態下規劃編制機構一定會變，但是有一些也一定會堅守。
來源： 瀟仔神補刀
新常態下的改革求索 — 設計院技術經濟專業轉型與發展的若干問題思考
一直以來，建筑設計院的技術經濟專業是建筑設計工作的重要組成部分，是工程造價咨詢隊伍中的一支特殊力量，也是實現建設項目投資控制和管理的主要力量。而近年來，隨著傳統建筑設計行業的體制改革的深化，以及投資多元化帶來業主需求的變化，政府投資審批程序的改革以及工程造價咨詢機構的市場化發展等客觀因素，以及建筑設計院內部技術經濟專業改革轉型動力不足的主觀因素，傳統建筑設計院的技術經濟專業的生存空間正在變得越來越小，其作用逐年下降，地位亦在逐年下滑……
技術經濟專業逐漸的邊緣化，究其原因，有身份角色的改變，也有政策導向的因素，更有行業競爭和自身動力不足等方面的諸多原因。一方面，建筑設計院在過去的計劃經濟向市場經濟轉型過程中，由本來的上層建筑變成市場競爭的參與者與服務者，角色的轉變也促使其地位的調整；另一方面，國家政策對甲級設計院并不一定要配置技術經濟部門和人員的導向，也使得技術經濟專業正變得可有可無；再有，當前市場上從事技術經濟工作的工程造價咨詢機構發展迅速，一面是是發改委系統的咨詢機構有著得天獨厚的競爭屏障，另一面是社會造價咨詢機構推行全過程的造價咨詢服務，服務內容延伸至決策和設計階段，也同樣使得傳統建筑設計院的技術經濟工作市場空間越來越被擠壓瓜分。當然，作為自身而言，無論是主客觀原因，也存在改革提升轉型的內在動力的不足。
轉型之路的探索與困惑
基于我國建設環境的變化，部分設計院的技術經濟部門也在悄然進行著轉型。一些工業設計院的技術經濟部門結合設計院的轉型改革，慢慢向從事EPC、總承包業務中項目管理和成本控制等業務轉變。一些民用設計院的技術經濟部門也在設計院的改革浪潮中，慢慢將業務轉向目標市場，延伸設計院的傳統技術經濟工作向全過程造價咨詢業務拓展。前者還在設計院或設計集團系統之內，后者已開始慢慢游離于設計院，變成設計院內外部市場雙棲獨立存在的部門或企業。
從政策的角度，按照我國現有的資質管理和行業管理的要求，獨立的技術經濟或造價咨詢企業是社會中介機構，必須與上級主管部門或企業脫鉤，或者至少達到自然人控股雙60%的要求。設計院在獨立的造價咨詢公司全資或絕對控股在建設部149號令中屬于一種權宜之計，并不符合造價咨詢機構資質管理的要求。
工業建筑設計院的技術經濟部門在轉型的過程中解決了他們的生存和發展問題，它們由原來的社會中介方轉變成為依附于EPC、總承包的施工管理方，專業的公正性必然受到影響。如果能從建設施工方的角度努力做好成本預測和成本控制，同樣起到了建設工程投資控制的任務。施工方的投資控制在整個建設項目中占有重要的作用。工業設計院的技術經濟部門或企業也在積極開拓社會市場業務，從事全過程造價咨詢服務，除了不能同體承接相關任務外，也需滿足上述的資質要求。因此工業設計院的技術經濟部門或企業同樣面臨著改革與改制的任務。民用建筑設計院的技術經濟部門情況不同于工業設計院的技術經濟部門，因為民用建筑項目EPC、總承包的市場并不成熟遠不及工業院，技術經濟部門轉型成為設計院EPC、總承包的成本管理部門的可能性不足，民用設計院的技術經濟部門或企業只能依靠向社會市場延伸社會造價咨詢服務，參與前期可研、招投標代理和施工過程的投資監理工作。但進入社會市場開展全過程造價咨詢服務必須具有相關獨立資質，獨立的造價咨詢資質必須符合相關的資質管理條件，而目前大部分建筑設計院技術經濟部門的專業資質都不滿足行業管理的要求，受到各種各樣的擠壓與排斥，因此市場經營的難度較大。
轉型之路的方向與途徑
建筑設計院的技術經濟部門或企業在這場與社會中介機構的角力與競爭中，整體由原來的領跑者變成了當今的落伍者。縱觀建筑設計院技術經濟部門和企業轉型改制的方向無外乎是堅持服務兩個市場，即內部市場和社會造價咨詢服務市場；堅持專業化的發展方向；堅持全過程的投資咨詢服務；堅持體制機制的改革以適應市場規則的需要。
堅持服務兩個市場是設計院技術經濟部門或企業的核心優勢。長期以來，技術經濟部門與專業設計部門的配合與合作已經形成良好的默契，技術經濟專業人員從設計專業人員那里看到并學會了專業設計的知識與技能，從工程設計技術入手領會和鉆研工程技術的相關經驗，結合自己專業的實際，使得自己的專業知識盡量做到技術和經濟的有效統一。技術經濟人員幫助設計人員在設計過程中能夠盡量考慮方案和選材的經濟合理性，向設計人員提出合理化的建議，從而提升了造價咨詢服務的整體水平。更重要的是技術經濟部門對設計院的配合和服務本質上提高了設計院設計作品的技術經濟含量，提升了設計院的綜合服務能力，提升了設計院的投標競爭力。技術經濟部門通過設計前期介入項目，在決策階段有機會參與業主的投資估算和投資目標的建立，為全過程造價咨詢服務的開展打下良好的技術和人脈基礎。設計院對于技術經濟部門和企業來說是不可或缺的重要的市場和技術資源。
當然設計院的技術經濟部門或企業更應當面向市場，社會市場提供了更大的發展空間，也提供了更加激烈的競爭環境。設計院的技術經濟部門和企業只有與市場的緊密結合才有生命力，才有生存和發展的空間。例如上海申元、天津經特、青島建惠、貴州公明等無一不是利用兩大市場進行轉型突破并取得很好的成果。可見充分運用好設計院和市場兩大資源是技術經濟部門或企業突破重圍，保持持續發展的核心優勢。
堅持專業化的發展方向。設計院的技術經濟部門或企業有著特有的技術優勢，它不像會計、審計和其他轉制的工程造價企業，工程技術是它的核心技術傳承。合理的確定工程造價并有效的控制成為全過程造價咨詢的核心理念和方法。建筑設計行業正從同質化競爭向差異化、專業化方向發展，其技術經濟部門或企業是設計院專業化的產物，要想在市場上更具競爭力，需要在專有領域有所創新，樹立核心優勢，從專業化入手。民用建筑設計院更應從項目類型上發揮其專業特長及核心能力。同樣技術經濟專業部門或企業要想在專業領域有所建樹，就必須從設計專業化向特色專業化轉型，建立不同物業類型的專業技術經濟和工程造價咨詢機構，成為專家型的咨詢服務機構，而不是一味去競爭低端的傳統造價咨詢工作。專業化、特色化、專家型的工程造價咨詢服務是目前我國工程建設造價咨詢市場的一片藍海，也是我國工程造價咨詢行業的發展方向。
堅持全過程的造價咨詢服務。設計院的技術經濟部門或企業在推行全過程造價咨詢服務方面比一般社會中介造價機構更具優勢。因為建筑設計院參與前期決策與設計，技術經濟部門或企業通過設計在決策階段就有機會介入項目的技術經濟分析，在設計過程中對項目的目標確定和控制進行有效的跟蹤服務，因而比一般社會中介機構更早的接觸項目接觸業主。全過程造價控制咨詢是全面地、系統地、動態的、主動地對建設項目的成本進行有效的控制，越早進入項目參與服務，投資控制的效果和作用就越明顯。況且信息化、大數據的浪潮席卷全球,BIM技術將成為未來建筑設計改革與發展的重要手段。BIM技術的成熟和運用使建筑設計院直接和間接的取代傳統的造價咨詢服務中的算量和計價工作，不僅使設計專項技術服務有了縱向延伸的空間和設計產業鏈的形成，而且也將進一部提升設計單位的綜合服務能力和核心競爭力，對于造價咨詢行業來說應該是一個不小的沖擊和挑戰。越來越多的業主已開始認識到設計和咨詢機構的早期參與對項目建設的重要意義，具有設計院背景的技術經濟部門或企業要充分利用這一有利條件，幫助業主建立全過程投資控制的理念，同時延伸建設項目造價管理的業務鏈，使自己在市場經營中占得先機。盡管目前全過程投資控制在一些欠發達地區的政府和業主看來還是新生事物，認識不夠全面，收費也并不合理，大多數的社會中介造價咨詢機構的做法也并不規范。但是，全過程造價控制是我國建設項目投資管理的發展方向，在發展的過程逐漸走向完善和成熟。建筑設計院的技術經濟部門或企業可以在設計院外的工程造價咨詢市場通過全過程造價咨詢這一創新，規范的服務占有一席之地，重振建筑設計院技術經濟部門或企業在工程造價咨詢領域的作用和地位。
轉型之路始于市場，重在改革
建筑設計院的技術經濟部門或企業必須堅持體制與機制改革，這是適應行業資質管理的需要，也是按照現代企業制度的需要。技術經濟部門或企業要真正地走向市場，必須建立起與市場經濟相適應的配套的管理制度與運營體系。如上所述設計院的技術經濟部門或企業如果面對兩個市場，而且要合理合規合法的面對社會市場，必須從原來的獨資或絕對控股改制成為符合市場管理要求的參股比例，讓自然人真正成為企業的股東或合伙人。建筑設計院作為參股方利用自己的無形資產或實際資源參與改制后造價咨詢企業的利潤分配，符合現代企業管理制度，也進一步理順和調整所有者和經營者的關系，進一步激發企業經營者的積極性，這無論對于設計院還是對于技術經濟部門或企業都一件利好的事情。設計院從改制后的造價咨詢企業所獲得收益不僅僅在有限的內部市場，更多是從外部的社會市場中獲得，企業做大了，蛋糕做大了，所有者的收益才會增多。
因此，因為有著造價咨詢行業資質管理的具體要求，設計院技術經濟專業的轉型發展之路必須面向行業發展的新常態，從學習新常態到適應新常態進而能夠有能力去引領新常態，改革之路任重而道遠，所有設計院的領導和從業人員必須充滿信心的去迎接一個新時代的到來！
來源：上海申元工程投資咨詢有限公司
【案例】某市綜合設計院產權制度改革項目
客戶背景
某市綜合設計院成立于1973年，是執行事業編制企業管理、獨立核算、自負盈虧的國有中小型勘察設計單位，隸屬于某市建設與規劃委員會。主要從事建筑工程勘察、設計與咨詢等服務，擁有工程勘察、建筑工程設計、工程樁基、施工圖審查、工程咨詢等乙級資質。
需要解決的問題
如何完成產權制度改革問題；
股權分配問題；
公司治理章程的制定。
解決方案重點
產權制度改革方案
主要改制思路為以下四點：
為了適應市場經濟的需要，增強企業發展動力和活力，改制后建立出資人制度和法人財產權制度，為解決改革面臨的深層次問題創造條件，使單位真正成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體和市場競爭合格主體。
將某市綜合設計院建成員工的共同利益和事業平臺，同時構筑良好的公司治理機制。建立有利于高效決策、敏捷響應市場和有效整合市場資源的管理機制。同時以改制為切入點，強化改制后公司內部規范化管理，轉化機制，進一步增強員工的主人翁意識和企業凝聚力，穩定骨干隊伍，培育企業文化，提高企業競爭力。
結合產業特點和單位實際情況，鼓勵單位經營層和骨干購買單位國有凈資產，組建多元產權的民營設計公司。
按照國家、省市相關政策，充分做好人員分流和安置工作。既尊重職工的歷史貢獻，又考慮企業未來的發展，實現職工、企業和社會的和諧發展。
改制形式上根據某文件精神，按照規范操作的原則，某市綜合設計院改制擬采取內部協議轉讓的方式進行，由該院經營層、技術管理骨干和職工共同出資全額置換國有凈資產，組建民營設計有限公司，國有資產全部退出。同時按照相關規定，實現職工身份轉換。
股權分配方案
公司持股主體為國有法人、內部在崗員工。內部在崗員工具體根據管理層次，劃分為三層：經營層、中層和員工層，三個層次根據一定比例，分配到股份，剩余的分配額度作為預留股。從公司的長遠發展出發，本方案設置的預留股在本次股權分配中不參與分配。
公司治理
為規范公司出資人行為和股權管理，維護股東合法權益，根據《公司法》、《某市綜合設計研究院有限公司章程》的有關規定，制定《某市綜合設計院有限公司出資人管理暫行辦法》。
為進一步激勵員工，更好體現人力資本價值，促進公司持續發展，制定《某市綜合設計院有限公司股權激勵暫行辦法》。
來源 ： 華匯融知管理咨詢
揭秘體制下設計院的那些事兒：改革遠遠不止于此……
當前，勘察設計行業面臨著充滿機遇和挑戰的國內外環境，全球經濟復蘇的不確定因素突出，宏觀經濟放緩增速，生產成本大幅度上漲、稅負偏重、實體經濟投資收益率下降和房地產泡沫等都在實時改變著體制下的設計院。
體制怎么了？設計師們都去哪兒了
設計行業進入了一個改制、兼并重組、收購發展的新時代，中國寰球并入中石油，化工部九大設計院轉型工程公司……
隨著技術的進步和新材料、新技術的出現，傳統的工藝、管道、電儀、土建、設備等各專業界限變得模糊。設計不再局限于原來范疇，工程項目的全過程活動，特別是對EPC過程的目標、范圍、組織、資源、分工、時間、費用、質量、風險、溝通、信息、沖突等項目管理過程如何策劃也成為了其中一部分。
國際設計大師，開展項目前期工作的復合型人才、項目經理、計劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風險和保險專家等在業內比較熱門。行業領導和專家，以及廣大勘察設計企業都對如何能夠管理這些人才，發揮最大限度的生產力高度重視。為了彌補管理的空缺，信息化建設成為了改革的標配。
快速轉型需要借助信息化
勘察設計是智力密集、技術密集型的行業，在工程建設全過程中起著先導和靈魂作用。如何運用計算機網絡實現設計院管理系統，可以說是快速轉型的一個重要標志。
據初步統計，全國工程勘察設計企業擁有專利和專有技術82367項，企業累積組織或參加編制國家、行業、地方技術標準8441項。特別是在復雜地質條件下的綜合勘察技術、巖土工程環境治理等方面，大跨空間、超高層、復雜結構設計技術站在了時代前沿。
許多企業在從事傳統勘察設計業務的同時，積極開拓工程總承包等新的業務領域。那么問題來了，當合作模式和運作機制越來越復雜，怎么去管理成了一個大問題。
如果人腦注定是有限的，那么信息如何進行有效的保存和利用。通常，大型設計院通過加強信息化建設，初步建立現代管理系統。再造業務流程,優化組織機構,減少管理層次。推進信息化管理的過程，是對傳統的、落后的管理思想和管理方式的改造過程，是深化改革的過程，是一場革命。
項目管理植根于市場的狼文化
設計項目管理是適應設計院市場發展的需要，“狼文化”是社會發展的必然。客戶的個性化需求，導致了產品或服務的生命周期短、產品大規模到小規模、傳統運作日趨項目化。設計項目不僅要考慮國家及行業規范、標準、安全和質量，還要在合同、進度、費用、人力資源及分包外協單位等方面加強管理和控制。
設計項目管理彌補人力資源不足，激發專業技術人員生產積極性，提高生產效率，優化人力資源結構，建立技術、管理、商務多元交叉的高效組合。
然而，設計院推行項目管理的瓶頸在于把過去我們習慣的直線職能式模式，轉變到項目矩陣管理模式。從傳統的生產管理到現代項目管理，需要全體人員轉變觀念。
一般怎么做：
第一，組織變革與績效考核: 組織機構、業務流程、管理模式、項目管理體系、利益分配等。
第二，建立WBS字典，統一編碼體系。WBS是成功集成和控制項目的先決條件，是集中注意力在項目目標，是明確責任和提供識別(位置/交付成果/核算等)。
第三，定額(工時和材料等)。
第四，建立項目管理信息化平臺。
用數據說話：理想中的設計院管理系統
設計院在如何變化？在計算機網絡技術已十分成熟的今天,利用計算機網絡實現設計院管理的信息化已是大勢所趨。而且現在越來越多年輕人進入了體制內，用一種全新的視角去關注設計開發本身變得非常有必要。
基于計算機網絡的設計院管理系統，在計算機網絡技術已經十分成熟的今天，是非常容易實現的，所以問題的關鍵還是要確立我們理想中的，擁有核心技術優勢的設計院管理系統。
信息化管理啟發了我們的思路，使我們把以前不敢想、不敢提的問題和想法都列舉出來，如果按照上述方法實施，其結果一定是設計院的管理系統會更趨于科學完善。
來源： 澎騰工程咨詢
設計院 可能會被倒逼改革！
設計總承包成功案例總結：
設計管理模式上的深刻變化，可以贏得了更好的效益。所有設計工序、設計管理環環相扣，設計方案與施工方案緊密配合，也有效控制了施工造價。與此同時，這種管理模式可以鍛煉建筑設計師的項目管理能力，加強我國的設計水平和發達國家接軌、培養受人尊重的設計管理隊伍。
建筑設計市場的國際化進程正不斷提速，市場競爭主體和工程項目主體都在呈現多元化的趨勢。對于國內建筑設計企業而言，借助項目管理能力的提升，實現企業發展模式的轉型，不僅是企業適應市場的需要，也是建筑設計行業參與國際競爭的迫切需要。
土木工程學苑 各位設計師，在下面的框圖中有你的位置嗎？
本文引用了百度網的圖片，表示感謝(學苑傳播知識、非經營活動)。
來源：土木工程學苑
