住建部發布“新20條”，看工程總承包之路怎么走！
住建部發布《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》
為落實《中共中央國務院關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設質量和效益，日前，住房城鄉建設部出臺了《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》（以下簡稱《若干意見》）。《若干意見》以問題為導向，針對工程總承包模式、工程總承包企業和項目經理基本條件、轉包及違法分包界限、工程總承包企業義務和責任、工程總承包項目辦理監管手續條件等關鍵環節明確了政策，提出了20條意見和措施。
《若干意見》明確，建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，應當本著質量可靠、效率優先的原則，優先采用工程總承包模式。政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式。
明確工程總承包企業及項目經理
的基本條件
根據《若干意見》，建設單位可以依法采用招標或者直接發包的方式選擇工程總承包企業。工程總承包企業應當具有與工程規模相適應的工程設計資質或者施工資質，相應的財務、風險承擔能力，同時具有相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和工程業績。工程總承包項目經理應當取得工程建設類注冊執業資格或者高級專業技術職稱，擔任過工程總承包項目經理、設計項目負責人或者施工項目經理，熟悉工程建設相關法律法規和標準，同時具有相應工程業績。
《若干意見》對轉包和違法分包進行了界定。《若干意見》明確，工程總承包企業可以在其資質證書許可的工程項目范圍內自行實施設計和施工，也可以根據合同約定或者經建設單位同意，直接將工程項目的設計或者施工業務擇優分包給具有相應資質的企業。同時，工程總承包企業應當加強對分包的管理，不得將工程總承包項目轉包，也不得將工程總承包項目中設計和施工業務一并或者分別分包給其他單位。工程總承包企業自行實施設計的，不得將工程總承包項目工程主體部分的設計業務分包給其他單位。工程總承包企業自行實施施工的，不得將工程總承包項目工程主體結構的施工業務分包給其他單位。
工程總承包企業全面負責
項目質量和安全
《若干意見》明確了工程總承包企業的義務和責任：工程總承包企業對工程總承包項目的質量和安全全面負責。工程總承包企業按照合同約定對建設單位負責，分包企業按照分包合同的約定對工程總承包企業負責。工程分包不能免除工程總承包企業的合同義務和法律責任，工程總承包企業和分包企業就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
《若干意見》要求，按照相關法規規定進行施工圖設計文件審查的工程總承包項目，可以根據實際情況按照單體工程進行施工圖設計文件審查。住房城鄉建設主管部門可以根據工程總承包合同及分包合同確定的設計、施工企業，依法辦理建設工程質量、安全監督和施工許可等相關手續。相關許可和備案表格，以及需要工程總承包企業簽署意見的相關工程管理技術文件，應當增加工程總承包企業、工程總承包項目經理等欄目。
工程總承包企業自行實施工程總承包項目施工的，應當依法取得安全生產許可證；將工程總承包項目中的施工業務依法分包給具有相應資質的施工企業完成的，施工企業應當依法取得安全生產許可證。工程總承包企業應當組織分包企業配合建設單位完成工程竣工驗收，簽署工程質量保修書。
提高工程總承包供給能力
推動建筑業轉型升級
——住建部建筑市場監管司負責人就《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》答記者問
近日，住房城鄉建設部印發了《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》（以下簡稱《若干意見》）。《若干意見》要求，深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設質量和效益，提高工程總承包的供給能力。對此，記者采訪了住房城鄉建設部建筑市場監管司有關方面負責人。
記者：出臺《若干意見》的背景是什么？
答：《若干意見》出臺主要有以下三方面考慮：
一是貫徹中央城市工作會議精神的重要措施。
2015年12月，中央城市工作會議召開，習近平總書記、李克強總理發表重要講話。2016年2月，中共中央、國務院印發《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，明確提出：“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”。《若干意見》的出臺，是貫徹中央城市工作會議精神，落實推廣工程總承包制的重要舉措，文件的頒布，將有力推進工程總承包的發展。
二是改革建設項目組織實施方式的需要。
建筑業是國民經濟的支柱產業，“十二五”期間，全社會固定資產投資不斷增加，建筑業總產值不斷提升。2015年全社會固定資產投資56.2萬億元，比上年增長9.8%，全社會建筑業實現增加值4.6萬億元，占國內生產總值的6.9%。建筑業為推進我國基礎設施建設和城鎮化發展，改善人民群眾居住條件，吸納農村轉移勞動力等作出了重要貢獻。
但是，建筑業和工程建設發展存在著一些問題，需要我們通過改革加以解決，如建設項目組織實施方式和生產方式落后，目前主要采用的設計施工平行發包的傳統工程建設模式，這種建設模式設計與施工脫節，設計與施工協調工作量大，管理成本高，責任主體多權責不夠明晰，容易推諉扯皮，造成工期拖延、造價突破等問題。推廣工程總承包制，可以有效解決上述問題，促進工程建設提質增效，推動建筑業發展，更好發揮投資對經濟的促進作用。
三是解決工程總承包實踐中存在的問題需要。
目前，工程總承包在化工、石化、冶金、建材等工程建設領域，已經得到一定范圍應用，在房屋建筑和市政工程領域雖然部分地區和企業也進行了探索，但總體上發展相對緩慢。工程總承包發展中也存在一些障礙，如工程總承包主體定位不清晰，工程總承包企業、項目經理的基本條件不明確，工程總承包企業的選擇、分包管理沒有明確的規定等，都需要出臺《若干意見》明確政策，推進工程總承包發展。
2014年，住房城鄉建設部同意浙江省住房城鄉建設廳開展工程總承包試點，2016年，住房城鄉建設部同意吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶七個省（自治區、直轄市）住房城鄉建設廳（建委）開展工程總承包試點，上述省（自治區、直轄市）在房屋建筑和市政工程領域開展工程總承包的探索，取得了一定的經驗，為出臺《若干意見》奠定了基礎。2015年、2016年的人大建議和政協提案分別專門提出了推進工程總承包的建議，建議出臺具體的政策，在政府工程中加快推進工程總承包模式，反映了行業和社會對進一步推進工程總承包發展的強烈要求。
記者：出臺《若干意見》的意義是什么？
答：《若干意見》是對中央城市工作會議精神的落實，其頒布必將有力推進工程總承包制的實施，促進工程建設提質增效，推動行業轉型升級，提升企業的國際競爭力。
一是有利于降低工程投資風險。工程總承包能夠引導建設單位強化項目前期工作，提高項目可行性研究和初步設計深度，降低投資風險；減少建設單位協調設計、施工工作，降低管理協調成本；可以通過總價合同和風險分擔，控制投資總額。
二是有利于提高工程建設質量和效益。工程總承包項目在設計階段就充分考慮施工的可行性，開展精細化設計和優化設計，有效節約投資；可以實現設計和施工的合理交叉，縮短建設工期；能夠發揮責任主體單一的優勢，由工程總承包企業對質量、安全、工期、造價全面負責，明晰責任；有利于發揮工程總承包企業的技術和管理優勢，實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合和資源的高效配置，提高工程建設水平。
三是有利于推動行業轉型升級。企業承接工程總承包業務，不僅需要技術優勢，而且需要具備強大的資金實力、深化設計能力、完備的采購系統以及獲取技術精良專業分包資源的能力和項目管理能力。工程總承包的推進，將有力促進企業上述能力提升，引導企業調整組織機構，建立工程總承包項目管理標準體系，從市場低端走向高端，在更高層次參與國際競爭，推動行業轉型升級。
四是有利于提升國際競爭力。國際工程市場普遍采用工程總承包模式，大力推廣工程總承包，能夠使得企業和人才在項目實踐中得到鍛煉，在項目管理上與國際接軌。“一帶一路”戰略的實施，工程市場國際化以及國內工程總承包的實踐，都將加快培養我國具有國際競爭力的工程總承包骨干企業，不斷提高國際工程承包市場競爭力。
記者：工程總承包有哪些模式？
答：工程總承包是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式。工程總承包一般采用設計—采購—施工總承包或者設計—施工總承包模式。建設單位也可以根據項目特點和實際需要，按照風險合理分擔原則和承包工作內容采用其他工程總承包模式。
記者：如何引導建設項目優先采用工程總承包模式？
答：《若干意見》規定，建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，應當本著質量可靠、效率優先的原則，優先采用工程總承包模式。政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式。
記者：工程總承包項目在哪個階段發包？
答：建設單位可以根據項目特點，可在可行性研究、方案設計或者初步設計完成后，按照確定的建設規模、建設標準、投資限額、工程質量和進度要求等進行工程總承包項目發包。
記者：建設單位如何對工程總承包項目進行管理？
答：建設單位應當加強工程總承包項目全過程管理，督促工程總承包企業履行合同義務。建設單位有相應管理機構、資源和能力的，可以自行對工程總承包項目進行管理。如果建設單位自身能力不足，也可以委托項目管理單位，依照合同規定職責對工程總承包項目進行管理。項目管理單位可以是本項目的可行性研究、方案設計或者初步設計單位，也可以是其他工程設計、施工或者監理等單位，但項目管理單位不得與工程總承包企業具有利害關系。
記者：建設單位如何選擇工程總承包企業？
答：建設單位可以依法采用招標或者直接發包的方式選擇工程總承包企業。工程總承包評標可以采用綜合評估法，評審的主要因素包括工程總承包報價、項目管理組織方案、設計方案、設備采購方案、施工計劃、工程業績等。工程總承包項目可以采用總價合同或者成本加酬金合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定，合同的制訂可以參照住房城鄉建設部、工商總局聯合印發的建設項目工程總承包合同示范文本。
記者：工程總承包企業應具備哪些基本條件？
答：工程總承包企業應當具有與工程規模相適應的工程設計資質或者施工資質，相應的財務、風險承擔能力，同時具有相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和工程業績。
記者：擔任工程總承包項目經理應符合哪些基本要求？
答：工程總承包項目經理應當取得工程建設類注冊執業資格或者高級專業技術職稱，擔任過工程總承包項目經理、設計項目負責人或者施工項目經理，熟悉工程建設相關法律法規和標準，同時具有相應工程業績。
記者：工程總承包企業能否對所承擔項目的設計和施工等進行分包？
答：工程總承包企業可以在其資質證書許可的工程項目范圍內自行實施設計和施工，也可以根據合同約定或者經建設單位同意，直接將工程項目的設計或者施工業務擇優分包給具有相應資質的企業。僅具有設計資質的企業承接工程總承包項目時，應當將工程總承包項目中的施工業務依法分包給具有相應施工資質的企業。僅具有施工資質的企業承接工程總承包項目時，應當將工程總承包項目中的設計業務依法分包給具有相應設計資質的企業。
但是，工程總承包企業不得將工程總承包項目轉包，也不得將工程總承包項目中設計和施工業務一并或者分別分包給其他單位。工程總承包企業自行實施設計的，不得將工程總承包項目工程主體部分的設計業務分包給其他單位。工程總承包企業自行實施施工的，不得將工程總承包項目工程主體結構的施工業務分包給其他單位。
記者：與設計、施工企業分別承包相比，工程總承包企業的義務和責任有什么不同？
答：在設計、施工分別承包的模式下，設計、施工企業只對各自承擔的設計、施工部分負責，缺乏對項目整體實施的考慮，兩者之間銜接缺乏協調，對實施中出現的問題往往互相推諉，責任不清，影響了工程質量、安全、工期和造價。
工程總承包企業應當依照與建設單位簽訂的合同對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責。
工程總承包企業按照合同約定對建設單位負責，分包企業按照分包合同的約定對工程總承包企業負責。工程分包不能免除工程總承包企業的合同義務和法律責任，工程總承包企業和分包企業就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
記者：工程總承包項目如何辦理施工圖審查、建設工程質量、安全監督和施工許可？
答：按照法規規定進行施工圖設計文件審查的工程總承包項目，可以根據實際情況按照單體工程進行施工圖設計文件審查。住房城鄉建設主管部門可以根據工程總承包合同及分包合同確定的設計、施工企業，依法辦理建設工程質量、安全監督和施工許可等相關手續。相關許可和備案表格以及需要工程總承包企業簽署意見的相關工程管理技術文件，應當增加工程總承包企業、工程總承包項目經理等欄目。
記者：工程總承包企業是否必須取得安全生產許可證？
答：工程總承包企業自行實施工程總承包項目施工的，應當依法取得安全生產許可證。設計企業承擔工程總承包項目并將其中的施工業務依法分包給具有相應資質的施工企業完成的，由施工企業依法取得安全生產許可證，設計企業不再領取安全生產許可證。
記者：工程總承包企業是否承擔工程保修責任？
答：工程總承包企業應當組織分包企業配合建設單位完成工程竣工驗收，簽署工程質量保修書，并依照質量保修書承擔工程保修責任。
記者：如何引導企業提升工程總承包能力？
答：企業開展總承包業務需要相應的管理體系，目前一些設計企業或者施工企業原有的組織機構、人才隊伍、管理體系等已無法適應工程總承包業務的開展，為此，開展工程總承包的企業應該按照《若干意見》要求，參照國際工程公司的模式和《建設項目工程總承包管理規范》，進一步完善組織機構，加強工程總承包人才隊伍建設，加強工程總承包管理體系建設，逐步成為以項目為核心、以技術為支撐、以項目管理為手段的國際型工程公司。
記者：各級住房城鄉建設主管部門如何加強組織領導？
答：各級住房城鄉建設主管部門要高度重視推進工程總承包發展工作。第一，要創新建設工程管理機制，完善相關配套政策；第二，要加強領導，推進各項制度措施落實，明確管理部門，依據職責加強對房屋建筑和市政工程的工程總承包活動的監督管理；第三，要加強與發展改革、財政、稅務、審計等有關部門的溝通協調，積極解決制約工程總承包項目實施的有關問題；第四，要加強示范引導，從重點企業入手，培育一批工程總承包骨干企業，發揮示范引領帶動作用，提高工程總承包的供給質量和能力；第五，要加大宣傳力度，加強人員培訓，及時總結和推廣經驗，擴大工程總承包的影響力。
記者：在推進工程總承包方面行業組織應如何發揮作用？
答：行業組織是連接企業和政府的橋梁和紐帶，聚集了豐富的社會資源。在推進工程總承包發展過程中，行業組織要積極反映企業訴求，協助政府開展相關政策研究，組織開展工程總承包項目管理人才培訓，開展工程總承包企業經驗交流，促進工程總承包發展。
來源：中國勘察設計雜志 工程智庫
作者：呂俐
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施工企業轉型工程總承包之路
導讀 工程總承包模式有可能造成建筑企業的進一步分化，建筑企業到底應該如何看工程總承包的未來？為此應該做什么準備？要轉型工程總承包到底有多難？
過去20年，中國建筑業經歷了前所未有大發展，到2015年建筑業產值超過18萬億，從目前的發展態勢看，未來的市場不會慣性前行，增長速度會顯著放緩，建筑業新常態在2016年逐步顯現；企業固守過去的思維、模式不再有效，市場新變化、政策新思路，必然帶來建設模式大變革，2016年未能參與PPP業務的企業已經看到了市場的殘酷，而工程總承包模式有可能造成建筑企業的進一步分化，建筑企業到底應該如何看工程總承包的未來？為此應該做什么準備？要轉型工程總承包到底有多難？
工程總承包未來的市場會如何？
在筆者看來，建設市場本身的變化正在孕育總承包市場；與中國改革開放、經濟發展同步的建設市場，在初期是高度離散和自由競爭的，在離散市場，任何獵食者機會均等，但現在市場正在逐步集中；房屋開發市場的集中趨勢非常明顯，小開發商拿地已經非常困難，房屋開發正成為大開發商之間的競爭，市場集中度日趨提升，大企業生龍活虎，中小企業日子越來越難；政府主導的市場包括基礎設施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有資本和整合資本能力的企業已經贏得了初步的勝利，而沒有資金能力的企業則在競爭的紅海中苦苦掙扎，尤其是PPP＋EPC模式的推行，更讓強者獲得更大的生存空間；大多數工業領域已經逐步成為大企業之間的較量，家電、汽車、化工、有色黑色等行業大型集團已經形成壟斷競爭態勢，大企業集團壟斷的形成，推動建設領域市場的進一步集中，每一個細分領域的建設市場也逐步被綜合能力強的建設企業占據，上游企業信奉的是技術，扎鋼筋、搗混凝土的能力不能滿足這些大型工業企業的需求；大型企業集團的形成導致市場的集中，推動建設模式的改變，建設方不會只考慮建設階段的成本，他們會更多考慮工程整個生命周期的總成本，價值鏈割裂的設計、采購、施工模式已經很難滿足他們的需要；價值鏈整合的工程總承包模式逐步顯示出生命力；
其次是政策推動總承包的力度越來越大；讓我們回顧一下中國建筑行業總承包模式的政策歷史，大致可以分為幾個階段：1-總承包模式起步：1984年，工程總承包納入國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》，化工行業開始采用這一模式，積累相關經驗；2-明確總承包資質：1992年《工程總承包企業資質管理暫行規定》（試行）第一次通過行政法規把工程總承包企業規定為建筑業的一種企業類型， 1997年的《中華人民共和國建筑法》提倡對建筑工程進行總承包；3-培育總承包能力：2003年《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業”“發展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司”，“開展工程總承包業務”，“也可以組成聯合體對工程項目進行聯合總承包”；4-推動總承包市場：2016年建設部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，明確提出“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，具體措施包括：建設工程優先采用工程總承包模式，政府投資項目帶頭；建設單位可以在可行性研究、方案設計或者初步設計完成后，進行工程總承包項目發包，采用招標或者直接發包的方式選擇工程總承包企業；提升企業工程總承包能力和水平；加強推進工程總承包發展的組織和實施。
從發布的政策，我們可以看到主管政府部門對工程總承包模式價值的認識在逐步深入，推進的措施也越來越具體，在實際的建設市場，政府采用工程總承包發出來的項目越來越多，也正成為推動工程總承包市場發展的主要力量。
總承包有哪些模式？
主要的工程總承包模式有四種：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，無論哪種模式，其目的都是在實現工程功能的基礎上，更好、更快、更省，對業主、建設單位、社會都是有益的事情，而割裂價值鏈的模式是很難實現社會共贏的目的，讓我們以EPC模式為例做一些簡單的分析：
EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明投資意圖和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程總承包單位來完成；業主不再聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；工程總承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大部分風險。EPC模式在一些規模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施。相對于我國目前設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節約工期、降低成本、責任主體明確的優點。
目前從事工程總承包的企業，大致可以歸納為以下幾類：1-依靠設備制造能力從事工程總承包；中國這一模式的杰出代表是華為這類通訊企業，華為在人們不太關注的情況下，承接了大量通訊工程總包業務，其依靠的就是在設備方面的杰出能力，同樣利用這一優勢的包括電氣設備制造商、高鐵設備制造商，中國中車最新的戰略把建筑業作為其第二主業；2-依靠技術能力從事工程總承包；化工行業的設計院很早進入工程總承包業務領域，也較早地轉型為工程公司，他們在技術、新工藝、關鍵部件的設計制造上都有優勢，而工業領域的總承包模式從化工設計院起步，逐步從化工行業逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫藥、輕工、造船等諸多行業，我們看到綜合能力強的設計院都在內部布局總承包業務，也承接了相當體量的總承包項目，依據建設部公布的數據，工程勘察設計企業2015年營業收入2.7萬億元，工程總承包收入9500億元，占營業收入的35％，可見工程總承包在勘察設計行業已經成為一種重要的力量；2015年勘察、設計、技術服務等業務完成額出現了5-15%的下降，而工程總承包完成合同額12800億元，增加了7％；3-依靠總承包管理能力從事工程總承包；目前多數建筑企業沒有設備制造能力、沒有設計能力、工藝等技術能力，要從事總承包業務，就必須整個這些能力，或者在收購設計院形成設計能力，或者與設計院形成聯盟式緊密合作關系。
施工企業從事總承包的現狀如何
毫無疑問，工程總承包模式的春天正在到來。從政府的政策脈絡，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實政策，經過漫漫30年的長路探索，中國的建設模式正在發生深刻的變化。然而，建筑企業對此的認識依然處在初級階段，我們大致可以從幾個方面得到印證。
第一，施工企業從事工程總承包的項目不多：雖然目前我們尚無法得到確切的統計數據印證這一結論，但與國際市場相比，中國建筑業價值鏈的割裂，長期造成設計－采購－施工環節的分開經營，致使中國建筑業市場長期缺乏對工程總承包優勢的認識，業主、設計單位、施工單位相互不信任，無法合作，業主在乎建設階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本；設計單位按照造價比例收費，不注重工程的合理造價；而施工單位按圖索驥，不能發揮自己應有的價值；有人把目前中國建設行業的現狀總結為：中標前假放壓級壓價肢解總包強行分包嚴重，中標后設計、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴重；低層次惡性競爭激烈、市場混亂、腐敗頻發、問題突出；而總承包能實現“一口價、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經濟社會效益的模式，鼓勵工程企業“花自己的錢，辦自己的事，既節約又講效率”的規律難以實現，這是違背經濟規律的事情；
第二，具有工程總承包能力的企業不多；工程總承包業務的發展初看起來似乎是先有雞還是先有蛋的問題；由于沒有總承包業務，所以工程企業很難有總承包能力；反過來，由于工程企業缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來進行工程發包；毫無疑問，工程實踐中是二者的相互促進；然而對于中國的建設企業而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問題，關鍵是國外已經有這樣的雞能做工程總承包，他們已經具有相當的經驗、技術優勢、管理能力、成熟的團隊，不需要等到蛋來孵雞；我們的現實很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業有設計能力，有建設能力，甚至部分企業具有核心設備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在？缺乏總承包的組織協同，有效的內部運作，缺乏實際項目的鍛煉，無法體現出總承包模式的優勢；
第三，熟悉工程總承包業務的專業人員不多；如果說勘察設計行業孕育了最早的工程總承包業務，他們也培育了最早的工程總承包行業的人才，而大多數施工企業，依然缺乏這樣的人才，即使國內業務規模達數百億的建筑企業，能做工程總承包業務的人員、團隊依然寥寥，可以預見，未來建筑企業要從事總承包業務，需要從勘察設計總承包企業大量引進人才，當然也將促進設計企業和施工企業之間的融合；
第四，工程企業具有工程總承包核心能力的企業不多；在眾多施工企業的戰略規劃中，可以看到推進工程總承包的決心，從另一個方面，也正反映了目前企業總承包能力的薄弱；總承包業務需要融合技術能力、管理能力、信息系統支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。
對于國內建筑施工企業而言，工程總承包模式無論在技術、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業提出了更高的要求,傳統的建筑施工企業習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉型并非容易的事情。那么，傳統的建筑施工企業朝EPC模式轉型到底有多難？
從工程項目價值鏈的角度來看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設階段從設計到施工的全部工作（見圖1）。目前，建筑施工企業在工程設計方面實力還非常薄弱，即使一些大型的建設施工內部有成熟的設計機構，但由于其企業組織管理的集權程度、內部協調能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業內部資源，承擔起完成工程建設環節全部工作的重任。
圖1：工程項目價值鏈
在國外，采用EPC業務模式的工程總承包商，具有與業務相匹配的能力，這些能力主要體現在以下幾個方面。
第一，公司主要收入來源是為業主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業層的工作分包出去，并能對分包商進行有效的管理。
第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括M（項目管理）、E（設計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務）等。即使存在某些環節自己不能完成的任務，也能依靠戰略伙伴來完成相關工作。
第三，公司理念上是技術集成商，其能力體現在通過高效管理，實現對知識和技術的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才。
第四，公司以提供工程項目建設服務為主業，企業的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。
第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數公司的融資能力主要表現在：協助業主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯合投資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力；為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。
從EPC模式對建筑企業的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業在能力上依然面臨很大差距：（1）國際上以EPC模式從事工程建設服務的企業多數都是大型企業，雖然我國也有很多大型建筑企業，但其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；（2）我國大型建筑企業在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術開發和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；（3）國內建筑企業缺乏高素質的人才團隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務控制、懂客戶管理的復合型人才,這些人才是國內建設企業普遍缺乏的。另外，國內建筑企業不僅面臨人才數量的短缺，在如何讓現有人才發揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業人才激勵機制都不到位。同時，在內部組織上，國內大型建筑企業內部管理比較松散，甚至一些具有特級資質的建筑企業，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結構運行了。因此，要在項目綜合管理能力、設計能力、戰略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現朝工程總承包業務模式轉型，我國建筑施工企業的轉型道路還很遙遠。
目前，我國采用EPC業務模式的企業多是由工業設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉型最為成功和快速。在實施EPC業務模式比較成功的設計院，在20年以前就開始進行轉型。以筆者了解的情況來看，一個設計院從開始轉型到成功運作工程總承包項目，最快也要需要5－8年。設計院轉型的優勢在于其具備技術能力，而建筑施工企業就不具備這樣的能力，其轉型之路恐怕需要更長的時間。
如何補我國建筑施工企業在能力上的不足？
與設計院相比，建筑施工企業在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總體的策劃和管理能力、技術能力還是很薄弱，所以建筑施工企業的能力彌補需要從技術、總承包的管理能力等入手，隨著經驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。
目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開展EPC項目，并有了一些經驗和教訓的積累。無論是積極的經驗還是負面的教訓，只要企業用心吸取，都有助于提升企業能力。
1984年，日本大成建設集團在魯布革水利工程上的運作，向中國建筑施工企業展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。30年過去了，我國的大型建筑施工企業實力和能力已經今非昔比，它們正逐步從國內市場走向了國際市場。遵循國際工程建設的管理經驗，在工程總承包業務模式成為行業潮流的情況下，無論企業轉型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。
(作者系上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理 原文標題：工程總承包，施工企業的現實還是未來？) 來源：工程總承包之家
